Direito do trabalho

Surge como autêntica expressão do humanismo jurídico e instrumento de renovação social. Constitui atitude de intervenção jurídica em busca de um melhor relacionamento entre o homem que trabalha e aqueles para os quais o trabalho se destina. Visa também a estabelecer uma plataforma de direitos básicos.

Portanto, a definição de Direito do Trabalho é o Conjunto de normas e princípios que regulamentam o relacionamento entre empregado e empregadores.

O direito do trabalho divide-se em:

Direito individual do trabalho
Rege as relações individuais, tendo como sujeitos o empregado e o empregador e a prestação de trabalho subordinado, por pessoa física, de forma não-eventual, remunerada e pessoal.

Direito coletivo do trabalho
Versa sobre organizações sindicais, sua estrutura, suas relações representando as categorias profissionais e econômicas, os conflitos coletivos entre outros.
O Direito Coletivo do Trabalho, por sua vez, é conceituado como "o conjunto de normas que consideram os empregados e empregadores coletivamente reunidos, principalmente na forma de entidades sindicais" (Cesarino Júnior, Direito Social, p. 52).

Direito público do trabalho
Disciplina as relações entre o trabalhador e o serviço público.

Direito internacional do trabalho
Versa sobre os tratados e convenções internacionais em matéria trabalhista e notadamente a atuação da Organização Internacional do Trabalho (OIT).

Pequena e media empresa

Qual é a definição nacional de pequena e média empresa (PME)?
De acordo com a definição nacional (Despachos Normativos nº 52/87, nº 38/88 e Aviso constante do DR nº 102/93, Série III), são PME as empresas que, cumulativamente, preencham os seguintes requisitos: empreguem até 500 trabalhadores (600, no caso de trabalho por turnos regulares); não ultrapassem 2 400 000 contos de vendas anuais; e não possuam nem sejam possuídas em mais de 50% por outra empresa que ultrapasse qualquer dos limites definidos nos pontos anteriores.
De notar que nesta definição são apenas apresentados critérios de classificação de pequenas e médias empresas, não se distinguindo, de entre estas, micro, pequenas e médias empresas. Contudo, apesar de ser esta a definição em vigor em Portugal, a verdade é que, na prática, na maioria das situações, e designadamente para efeitos de atribuição de incentivos no âmbito do POE, estão a ser considerados os critérios constantes da “definição europeia” (Recomendação da Comissão (96/280/CE, de 3 de Abril)), por motivos que se prendem com a necessidade de harmonização de conceitos no seio da União Europeia.
Assim, e no âmbito dessa "definição europeia" entende-se por PME as empresas que têm menos de 250 trabalhadores; um volume de negócios anual que não excede 40 milhões de euros ou um balanço total anual que não excede 27 milhões de euros; e que não são propriedade, em 25% ou mais, do capital ou dos direitos de voto de uma empresa ou, conjuntamente, de várias empresas que não se enquadram na definição de PME ou de pequena empresa, conforme seja o caso (critério de independência).
Nos casos em que é necessário distinguir entre pequenas empresas e empresas de média dimensão, a pequena empresa é definida como uma empresa com menos de 50 trabalhadores; com um volume de negócios anual que não excede os 7 milhões de euros ou um balanço total anual que não excede 5 milhões de euros; e que cumpre o critério de independência acima definido.
Quando é necessário distinguir as microempresas dos outros tipos de PME, aquelas são definidas como empresas com menos de 10 trabalhadores.

Qual a definição europeia de pequena e média empresa (PME)?
Entende-se por Pequenas e Médias Empresas (PME), segundo a Recomendação da Comissão 96/280/CE, de 3 de Abril de 1996, as que:
Têm menos de 250 trabalhadores;
Apresentem um volume de negócios anual que não exceda 40 milhões de euros ou um balanço total anual que não exceda 27 milhões de Euros;
Cumpram o critério de independência definido do seguinte modo: não são propriedade, em 25% ou mais, do capital ou dos direitos de voto de uma empresa ou, conjuntamente, de várias empresas que não se enquadram na definição de PME ou de pequena empresa, conforme seja o caso. O limiar do critério de independência pode ser excedido nos dois casos seguintes: Se a empresa for propriedade de sociedades públicas de investimento, sociedades de capital de risco ou investidores institucionais, desde que estes últimos não exerçam, a título individual ou conjuntamente, qualquer controlo sobre a empresa; Se o capital se encontrar disperso de maneira que não seja possível determinar quem o detém e se a empresa declarar que pode legitimamente presumir que não é propriedade, em 25% ou mais, de uma empresa ou, conjuntamente, de várias empresas que não se enquadrem na definição de PME ou de pequena empresa, consoante o caso.
Pequena Empresa, é definida como a que tem menos de 50 trabalhadores, um volume de negócios anual que não exceda 7 milhões de Euros ou um balanço total anual que não exceda 5 milhões de Euros e que cumpre o critério de independência acima definido.
Microempresa distingue-se dos outros tipos de PME por ter menos de 10 trabalhadores.

Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é um instrumento de apoio à gestão e um factor de mobilização em torno da missão dos serviços e organismos e por isso deve ser visto como um estimulo ao desenvolvimento das pessoas e à melhoria da qualidade dos serviços.

Vacas Loucas Procuram ajuda profissional

Em 2006 os casos de gripe das aves na Turquia e peste suína em Espanha vieram provocar uma corrida aos centros de formação profissional, por parte das vacas loucas nacionais.
Gestão de Raiva, Técnicas de Controlo de Stress e Gestão de Conflitos são os cursos mais procurados por estes bovídeos que acreditam ser a formação, a chave para sair desta crise.
Segundo Mumu Jardim, representante do MAVLP (Movimento de Apoio às Vacas Loucas Portuguesas): «Trata-se de pró-activamente procurarmos UMA FORMA RÁPIDA que nos permita CONTROLAR ESTA loucura LATENTE! TÁ A OUVIR?!? Muuuuu Mu MUUUUU Sei lá e mai não sei quê! MUUUUUUUUUUU!!!».
E mais não pudémos ouvir porque Mumu Jardim fugiu aos pinotes atrás de um homem que passava, agarrando-se à sua perna enquanto se esfregava, numa dança sexualmente explícita.

Formação Profissional

Formação profissional é o conjunto de qualificação acumulada por uma pessoa relativo ao seu papel produtivo na sociedade. Geralmente envolve cursos regulares (ensino secundário, universitário, pós-graduação) e também cursos adicionais, além de experiência prática. A formação pode ser feita de várias formas e tem como objectivo dar a conhecer ou actualizar os conhecimentos do indivíduo acerca de um tema.

Gestão da mudança

Gerir a mudança é modificar ou transformar a organização no sentido de manter ou melhor a sua eficacia.

Gestão estrategica

O mundo dos negócios encontra-se em transformação acelerada. Fusões e aquisições transformam o ambiente. As fronteiras esbatem-se e os negócios são encarados numa perspectiva cada vez mais global. As tecnologias da era da informação reduzem o tempo necessário à recolha de informações e à tomada de decisões.
A abordagem do tema tem que ser vista numa perspectiva holística do geral para o particular podendo sintetizar-se nos seguintes pontos:

1. análise dos principais conceitos necessários à compreensão e gestão dos temas da gestão estratégica;
2. análise da envolvente externa e do ambiente interno que condicionam e determinam a vida da organização, não esquecendo a da responsabilidade social e a análise específica da indústria ou sector onde a organização se insere;
3. a formulação das estratégias, o planeamento de longo prazo e o desenvolvimento de alternativas;
4. a implementação das estratégias e políticas em termos de organização, planeamento, staff e direcção, não esquecendo a respectiva avaliação e controle (planos, orçamentos e procedimentos entre outros).
   

Gestão estratégica é o conjunto de decisões estratégicas que determinam a performance e o futuro da organização. A gestão estratégica inclui a análise do ambiente interno e externo, a formulação das estratégias, a sua implementação e respectiva avaliação e controle.

Porque a gestão estrategica?
Nos dias de hoje não é possível gerir com sucesso com base em regras sólidas, estáveis e duradouras, políticas históricas ou simples extrapolações das tendências actuais. Ao contrário, tem que se olhar para o futuro, definir objectivos estratégias e as respectivas políticas. Em todas as áreas tem que se ultrapassar a experiência e formação, captar a fotografia global, e fazer as perguntas chave:

1. onde estamos?
2. onde estaremos dentro de um, dois, cinco anos se não mudarmos nada? será isso aceitável?
3. se não, o que fazer, quais os riscos e potenciais prémios?

Há sempre dois perigos para quem não está atento:

1. falhanço na antecipação da mudança
2. falhanço na adaptação à mudança

A gestão estratégica procura dar resposta a esta problemática de turbulência e instabilidade onde a única certeza é a mudança. A sua característica distintiva é o enfoque dado às decisões estratégicas que têm normalmente três características:

1. são raras – são invulgares e normalmente não têm precedentes;
2. são de impacto – normalmente mobilizam grandes recursos e exigem muita atenção;
3. são percursoras – estabelecem precedentes para acções / decisões futuras.

Avaliação e Desempenho

"A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, excelência, as qualidades de alguma pessoa.” Idalberto Chiavenato

OBJECTIVOS:

Melhorar os resultados dos R.H.’s da organização;
Adequar o indivíduo ao cargo;
Formação;
Promoções;
Incentivo Salarial ao bom desempenho;
Melhorar as relações humanas entre superiores e colaboradores;
Auto-aperfeiçoamento do colaborador;
Estímulo á maior produtividade;
Feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado.

VANTAGENS:
PARA O GERENTE:
Avaliar o desempenho e o comportamento dos colaboradores;
Propor medidas com o objectivo de melhorar o nível do desempenho dos colaboradores;
Comunicação com os colaboradores.

PARA O COLABORADOR:
É conhecedor dos aspectos que a empresa mais valoriza;
Conhece as expectativas do seu superior;
Conhece as medidas que o seu superior vai tomando para melhorar o seu desempenho;
Faz auto-avaliação e auto-crítica da maneira como vai fazendo o seu trabalho.

PARA A ORGANIZAÇÂO:
Faz a avaliação do potencial humano a curto, médio e longo prazo;
Identifica os colaboradores que precisam de aperfeiçoamento em alguma área da sua actividade; Dinamiza a sua política de R.H..

Gestão de Carreiras

A gestão de carreiras pretende definir os critérios de evolução profissional, bem como os percursos naturais de carreira, no sentido de desenvolver e reconhecer os contributos individuais dos colaboradores por forma a potenciar uma maior adequação pessoa – função.

Objectivos principais:

• Clarificar as expectativas aos colaboradores e as possibilidades de evolução profissional:


• Fomentar uma estrutura humana assente na polivalência e mobilidade interna;


• Promover o desenvolvimento dos colaboradores, por forma a garantir atempadamente o plano de sucessões;


• Promover oportunidades de desenvolvimento individual,


• Planear as necessidades de dotação do número e perfil dos profissionais.
  
  

Estes objectivos implicam existir regras que permitam:

• A transparência dos requisitos naturais de carreira;


• A garantia da compatibilidade da evolução da carreira técnica com cargos de gestão.

Gestão de recrutamento e selecção

O recrutamento consiste em fornecer à organização um número suficiente de pessoas, aquelas necessárias à organização para a consecução de seus objetivos, a partir de dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Ou seja, é a busca de canais competentes e efetivos, sendo estes os mais diversos, de fontes de captação de indivíduos necessários e adequados as vagas em aberto.

Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessário o levantamento do perfil adequado do candidato que deverá preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo apresenta atividades específicas das quais é necessário apresentar habilidades, conhecimentos e aptidões que permitam ao sujeito a realizá-las com maior eficácia. A partir destas informações, a unidade responsável inicia o processo de recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno.

O recrutamento Interno é a busca pelo profissional que se concentra na própria empresa, através de remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda transferidos com promoção. Os tipos mais comuns de fontes internas são: Notificação das vagas a serem preenchidas; notícias de vagas em aberto chegam aos colaboradores através de cartazes; mensagens na Intranet, entre outros; indicação feita pelos empregados da empresa, ex-funcionários e candidatos que participaram de PROCESSOS.
Este tipo de recrutamento é uma excelente opção para a empresa, pois em geral demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorização de colaboradores, desempenho e potencial já conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal. O recrutamento interno, porém, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivação dos colaboradores não aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os colaboradores; não adaptação do profissional promovido.

O recrutamento Externo já trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. As fontes de recrutamento externo são; recrutamento em universidades, agências de emprego, mídia, concorrência, clientes, Headhunters (caçadores de talentos) ou agências de recrutamento.
Este tipo de recrutamento traz as seguintes vantagens para a empresa: traz novas idéias para a organização, renova e enriquece os recursos humanos da organização. Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens: as competências e características de personalidade dos candidatos são desconhecidas, o processo é mais longo e caro e requer maior investimento no processo de adaptação do novo colaborador. Há a possibilidade desse tipo de recrutamento exercer um impacto sobre a satisfação, a motivação e a percepção da equipe interna, que já possuiu uma rotina de trabalho que, provavelmente, será afetada pela entrada de novos funcionários. Tal impacto pode ser positivo ou negativo, dependendo de como está a rotina, a satisfação, a motivação e a percepção da equipe, em relação aos novatos, juntamente com o tipo de recepção ou integração que a organização geralmente realiza na entrada desses novos funcionários.

No caso da organização não encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um recrutamento externo, exigindo apenas requisitos não específicos e, após a seleção, oferecer um treinamento de integração, para que os selecionados possam adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para um bom desempenho no cargo. Depois deste treinamento, a organização pode ainda verificar quais são os candidatos que melhor se desenvolveram no treinamento para, assim selecionar indivíduos mais qualificados. Nesses moldes este tido de seleção ganha novos atributos, já que agrega, inclusive, um valor de treinamento, podendo este processo ser chamado de treinamento seletivo.
Deve se levar em consideração quais as técnicas que serão mais efetivas para cada cargo e organização. A ordem das técnicas deve ser estudada para se enxugar o processo, de forma que este seja eficiente, mas sem demandar tempo excessivo aos candidatos e aos selecionadores e sem gerar um ônus maior a organização.
Se a organização percebe que os processos de seleção não estão tendo o resultado esperado, pode desvalorizar tais processos, acabando por concebê-los, várias vezes, como caros, longos e insatisfatórios, prejudicando o papel do psicólogo nas organizações de trabalho.
Depois de serem analisadas todas as etapas do processo, selecionados os candidatos mais aptos e ser tomada a decisão da contratação, o funcionário contratado deve ser devidamente apresentado a organização, de modo a reduzir as possibilidades de frustrações ocorridas em função do seu processo inicial de envolvimento no novo sistema social no qual está sendo inserido.

Auditoria

Auditoria interna e externa

Auditoria interna
Com o aumento da complexidade das operações de uma empresa, aumentou a necessidade de normas e procedimentos internos (controles internos).
Como o proprietário da empresa (ou o administrador) não poderia fazer isto, alguém deveria fazer isto por ele. Daí surge a figura do auditor interno cuja função principal é verificar se as normas internas vem sendo seguidas. Paralelamente o auditor interno executa auditoria contábil. O auditor interno é funcionário da empresa mas como executa auditoria contábil e operacional, deve ter uma certa independência dentro da entidade. Se for subordinado ao departamento contábil ou administrativo, pode sofrer pressões quando da execução de seus trabalhos. Assim, para ter o maior grau possível de independência, deveria ser subordinado à presidência da empresa. Em empresas de grande porte, existe um verdadeiro departamento de auditoria interna.

Auditoria externa

A auditoria externa é feita por um profissional totalmente independente da empresa auditada.
O objetivo do auditor externo é emitir uma opinião (chamado parecer) sobre as demonstrações financeiras.

O objetivo é apenas emitir um parecer sobre as demonstrações contábeis. Logo conclui-se que a auditoria externa não é realizada para detectar fraudes, erros ou para interferir na administração da empresa, ou ainda, reorganizar o processo produtivo ou demitir pessoas ineficientes. Naturalmente, no decorrer do processo de auditoria, o auditor pode encontrar fraudes ou erros, mas o seu objetivo não é este. Seu objetivo é emitir um parecer.

Auditoria Social

Auditoria Social é o emprego das técnicas de auditoria para fins de controle, apuração e certificação acerca da fidelidade das informações relativas aos gastos, investimentos e aplicações de cunho ambiental e social. Um dos ramos de destaque da auditoria social é a auditoria ambiental, tendo em vista o aumento da demanda de questões ambientais por parte das companhias com o intuito de melhor preservar o meio ambiente e de divulgar as ações concretas para se alcançar esses objetivos.

Consultoria Externa e Interna

Os serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer área de conhecimento por pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento. As consultorias mais comuns são as decorrentes de profissões regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais, econômicas, mas não exclusivamente, já que outras atividades têm revelado especialistas em assuntos não vinculados a profissões regulamentadas.
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O consultor que se dedica totalmente a uma organização é chamado Consultor Interno (normalmente empregado desta) mas pode ter outro titulo formal. Aquele que presta serviços ocasionais é chamado Consultor Externo (ou Autônomo) e pode ser um empregado de uma companhia de consultoria. Muitos autores consideram apenas o segundo como Consultor efetivamente.
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor interno não vem em substituição ao externo, mas sim em complementação. O consultor interno servirá como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condições isoladamente.

Consultoria Interna
O consultor interno normalmente é um funcionário da empresa cliente. Faz parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores...

Vantagens e Desvantagens do Consultor Interno
Possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Por último, o consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho.
Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus conhecimentos são adquiridos de maneira teórica, por este não ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui menos experiência que o consultor autônomo. Dentro da empresa, suas idéias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa ("santo de casa não faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas.

Consultoria Externa
O consultor externo é autônomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores Associados".

Vantagens e Desvantagens do Consultor Externo
O consultor externo possui maior experiência prática que o interno, por estar sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos escalões da empresa uma maior confiança. Ainda, este pode estar livre de "vicios" praticados pela empresa, para uma visão diferente de problemas praticados pela empresa. O consultor externo, ao contrário do interno, pode correr maiores riscos.
Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder formal".

Relações laborais

As relações laborais (do latim labore) correspondem à regulação, numa acepção lata, do trabalho e do emprego. Essa regulação integra tanto regras formais (acordos internos, convenções colectivas, leis, regulamentações, etc.) como as respectivas regras informais (nomeadamente fundadas sobre os costumes e as tradições) e abrange uma teia complexa de processos sociais e um campo de resistência, ou seja, uma luta real e potencial. O termo é conceptualmente idêntico ao de relações industriais (industrial relations) e relações profissionais (relations professionnelles), reflectindo as designações adoptadas, respectivamente, nas tradições linguísticas anglo-saxónica e francesa. A proximidade conceptual permite a sua utilização indistinta. Apesar disso, a expressão relações laborais, é mais ajustada à língua portuguesa.

E quais são as partes de um sistema de Gestão de Pessoas?

Seleção: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar.
Capacitação: desenvolver, treinar, preparar.
Gestão do desempenho: gerenciar desempenhos dar feedback, orientar.
Remuneração e recompensa: remunerar, reconhecer, recompensar.
Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar.

"Hoje não basta o saber; que é o conhecimento acumulado, e não basta o saber fazer; que é a habilidade hoje de aplicar esse conhecimento.
É preciso querer fazer, que é uma atitude."

Qual dos dois barcos estará correcto?

Liderança e Motivação: como liderar nos momentos difíceis

Perdeu um cliente importante, o projeto foi rejeitado e o chefão não está satisfeito com a sua equipe?
Liderar e manter a equipe motivada quando o time está a ganhar, o sol brilha e o vento está a favor não é tão difícil assim. Mas o líder também precisa actuar quando o tempo fecha, o vento muda e o "time" perde de goleada - ou então a derrota em uma batalha acaba significando também perder a guerra.

Felizmente á sempre um líder (mesmo que não seja o responsável formal) para conduzir o grupo nos momentos difíceis, colocando a equipe de volta nos trilhos e a caminho da recuperação. Este líder acaba sendo reconhecido quando o sol volta a brilhar, portanto acaba sempre sendo um investimento de esforço para as pessoas que conseguem pensar além do curto prazo.
Se é, ou pretende ser, este líder, há alguns pontos nos quais você pode focalizar para aperfeiçoar o seu talento de liderar também nas horas difíceis.

Eis alguns pontos a considerar quando a situação ficar difícil. A intenção de todos os aspectos mencionados é colocar a equipe novamente em condições de avançar, aprender com os erros, e evitar a entrada em uma espiral negativa.

->Atenção ao que virá: identifique o próximo projeto ou desafio, da forma mais concreta possível, e envolva a equipe nele, tão cedo quanto possível. Não faça promessas falsas, especialmente não prometa a vitória. Ao invés disso, construa um plano de ação concreto, atingível, e que possa conquistar a confiança de todos, dando uma razão para seguir em frente.

->Aprenda com os erros: Identifique e registre as lições aprendidas. Sempre há algo a aprender com a derrota. Descubra o que fez você perder. Se algum adversário saiu a ganhar, tente descobrir o que lhes deu a vantagem. Descubra o que a equipa poderia ou deveria ter feito melhor. Divulgue estas informações internamente, e aplique-as ao próximo projeto.

->Ouça: não se limite à sua própria análise. Fale com os membros da equipe e peça que identifiquem pontos altos e pontos baixos do projeto fracassado, e também que falem sobre oportunidades e ameaças. Se for possível, e não conflitar com seu controle de dano, converse também com os principais parceiros, fornecedores e até clientes.

->Resolva: Liderar não se resume a motivar. A equipe espera que você vá além de identificar e comunicar as falhas. Resolva ou promova a resolução dos problemas. Se não puder resolver algum deles, encontre uma forma de contorná-lo.

->Reforce e renove: Se os recursos disponíveis não eram os melhores, encontre mais e melhores recursos, e integre-os. Se não for possível, adapte e promova melhorias nos seus próprios recursos o quanto antes.

->Enfatize os acertos: Conhecer os pontos de falha é essencial para a melhoria, mas para a motivação é necessário algo mais: a consciência do que foi bem feito. Identifique e discuta com o grupo quais foram os aspectos positivos e os acertos do projeto.

Reconheça o esforço de todos: apesar de não ter sido alcançado o resultado esperado, provavelmente a maior parte da equipe se esforçou. Seja generoso no momento de reconhecer isto perante a equipe toda. Seja "fixe" com os indivíduos também: a quem merecer, dê os parabéns e cumprimente de forma sincera, espontânea e pessoal. Se possível, realize alguma atividade (um jantar, um churrasco, um happy hour…) com o grupo todo.

E o mais importante:
->Mantenha-se motivado: tire da sua própria cabeça os pensamentos negativos. A derrota é parte da vida e da carreira, mas para sair dela precisa continuar em frente, inspirando o grupo. É impossível fazer isso com efetividade máxima se estiver desmotivado.

Liderança: Aprenda a ser um bom ouvinte

Sabe que é desconfortável procurar alguém para contar algo, pedir uma informação ou mesmo orientação, e perceber que a pessoa está ouvindo, mas não está ouvindo. Pior: às vezes ela nem mesmo está ouvindo: está apenas esperando que termine de falar, e pensando em algum problema dela mesma, porque já decidiu o que vai lhe responder para parecer interessada, ao final.

Nada pior para o funcionamento interno de uma equipe do que os problemas de comunicação. E em toda equipe há pessoas assim: fingem que ouvem o que está a dizer, mas na verdade estão o tempo todo pensando em uma resposta que lhes permita ter a última palavra, ou em escapar da situação em que se encontram. Pior: muitas vezes esta pessoa é o seu chefe. Já parou para pensar que esta pessoa poderia ser você?

Conheço muitas pessoas que não sabem ouvir, e muitas que sabem. Na vida profissional, a regra que eu percebo é que as pessoas que estão em posição de comando mas não sabem ouvir perdem "muito" da sua capacidade de liderar, e infelizmente há muitas destas pessoas pelo caminho. Mas as que sabem ouvir, mesmo não estando em posições de comando, muitas vezes chegam a posições de liderança, até porque sabem que ser reconhecido como um bom ouvinte leva a todo tipo de contatos e informações relevantes.

Para evitar ser uma delas, e ter uma barreira a menos no seu contato com a equipe, parceiros e clientes, eis um rápido checklist:

• Não fique pensando em sua resposta. É natural ficar maquinando a sua resposta, mas evite, a não ser que se trate de um debate em que o objectivo seja vencer um oponente - o que raramente deveria ser o caso dentro de uma equipe funcional. Ouça com atenção até o fim, procure lembrar dos pontos em que discorda e concorda, mas mantenha o foco no que o interlocutor está dizendo, e não no que você vai dizer.


• Permita-se prestar atenção. Interrompa de fato o que estiver fazendo. Se estiver quase terminando algo, peça um instante e termine, ou combine de conversar em meia hora. Depois, dê o máximo de atenção ao interlocutor, sem manter a cabeça no que estava fazendo.


• Demonstre atenção: além de fazer o essencial, mantendo contato visual com o interlocutor e interagindo ativamente, faça também o que é acessório: desligue o monitor, encoste a porta, coloque o telefone no silencioso… Permita que o interlocutor perceba que você está abrindo espaço para ele.


• Lide com as interrupções. O telefone toca, pessoas batem na porta, mensagens chegam, imprevistos acontecem. Saber lidar com as interrupções no trabalho é básico, e se você está em uma situação em que decidiu dar atenção a um interlocutor, precisa saber o que fazer com o telefone ou com a pessoa que bate à porta e quer um momento do seu tempo.


• Visualize a questão sob o ponto de vista do interlocutor. Mesmo que você não concorde, ou não aceite, usar a empatia pode permitir que você entenda melhor o que a outra pessoa realmente quer, e de que forma você pode (ou não) contribuir, participar ou oferecer algo que interesse a ela. Insistir em analisar a questão apenas sob o seu próprio ponto de vista é uma das formas de transformar a conversa em uma discussão em que ninguém sai ganhando.


• Vá além das palavras. Não analise apenas o que estiver ouvindo. Preste atenção na entonação, na linguagem corporal, nos contextos e situações.


• Faça perguntas. Mesmo que você não tenha dúvidas, faça perguntas. Raramente a pessoa diz tudo o que tem a dizer, ou expõe completamente sua situação, sem essa interação essencial. Pergunte e deixe o interlocutor responder.
  
• Observe os bons ouvintes que você conhece. Pergunte a si mesmo o que faz você pensar que eles são bons ouvintes, e por que eles são bons ouvintes. E procure fazer o mesmo!


• Observe os maus ouvintes ao seu redor. Veja o que eles perdem com isso, ou o que deixam de ganhar. E pense se está disposto a abrir mão das mesmas coisas, quando custa tão pouco valorizá-las!