Auditoria

Auditoria interna e externa

Auditoria interna
Com o aumento da complexidade das operações de uma empresa, aumentou a necessidade de normas e procedimentos internos (controles internos).
Como o proprietário da empresa (ou o administrador) não poderia fazer isto, alguém deveria fazer isto por ele. Daí surge a figura do auditor interno cuja função principal é verificar se as normas internas vem sendo seguidas. Paralelamente o auditor interno executa auditoria contábil. O auditor interno é funcionário da empresa mas como executa auditoria contábil e operacional, deve ter uma certa independência dentro da entidade. Se for subordinado ao departamento contábil ou administrativo, pode sofrer pressões quando da execução de seus trabalhos. Assim, para ter o maior grau possível de independência, deveria ser subordinado à presidência da empresa. Em empresas de grande porte, existe um verdadeiro departamento de auditoria interna.

Auditoria externa

A auditoria externa é feita por um profissional totalmente independente da empresa auditada.
O objetivo do auditor externo é emitir uma opinião (chamado parecer) sobre as demonstrações financeiras.

O objetivo é apenas emitir um parecer sobre as demonstrações contábeis. Logo conclui-se que a auditoria externa não é realizada para detectar fraudes, erros ou para interferir na administração da empresa, ou ainda, reorganizar o processo produtivo ou demitir pessoas ineficientes. Naturalmente, no decorrer do processo de auditoria, o auditor pode encontrar fraudes ou erros, mas o seu objetivo não é este. Seu objetivo é emitir um parecer.

Auditoria Social

Auditoria Social é o emprego das técnicas de auditoria para fins de controle, apuração e certificação acerca da fidelidade das informações relativas aos gastos, investimentos e aplicações de cunho ambiental e social. Um dos ramos de destaque da auditoria social é a auditoria ambiental, tendo em vista o aumento da demanda de questões ambientais por parte das companhias com o intuito de melhor preservar o meio ambiente e de divulgar as ações concretas para se alcançar esses objetivos.

Consultoria Externa e Interna

Os serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer área de conhecimento por pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento. As consultorias mais comuns são as decorrentes de profissões regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais, econômicas, mas não exclusivamente, já que outras atividades têm revelado especialistas em assuntos não vinculados a profissões regulamentadas.
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O consultor que se dedica totalmente a uma organização é chamado Consultor Interno (normalmente empregado desta) mas pode ter outro titulo formal. Aquele que presta serviços ocasionais é chamado Consultor Externo (ou Autônomo) e pode ser um empregado de uma companhia de consultoria. Muitos autores consideram apenas o segundo como Consultor efetivamente.
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor interno não vem em substituição ao externo, mas sim em complementação. O consultor interno servirá como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condições isoladamente.

Consultoria Interna
O consultor interno normalmente é um funcionário da empresa cliente. Faz parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores...

Vantagens e Desvantagens do Consultor Interno
Possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Por último, o consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho.
Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus conhecimentos são adquiridos de maneira teórica, por este não ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui menos experiência que o consultor autônomo. Dentro da empresa, suas idéias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa ("santo de casa não faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas.

Consultoria Externa
O consultor externo é autônomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores Associados".

Vantagens e Desvantagens do Consultor Externo
O consultor externo possui maior experiência prática que o interno, por estar sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos escalões da empresa uma maior confiança. Ainda, este pode estar livre de "vicios" praticados pela empresa, para uma visão diferente de problemas praticados pela empresa. O consultor externo, ao contrário do interno, pode correr maiores riscos.
Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder formal".

Relações laborais

As relações laborais (do latim labore) correspondem à regulação, numa acepção lata, do trabalho e do emprego. Essa regulação integra tanto regras formais (acordos internos, convenções colectivas, leis, regulamentações, etc.) como as respectivas regras informais (nomeadamente fundadas sobre os costumes e as tradições) e abrange uma teia complexa de processos sociais e um campo de resistência, ou seja, uma luta real e potencial. O termo é conceptualmente idêntico ao de relações industriais (industrial relations) e relações profissionais (relations professionnelles), reflectindo as designações adoptadas, respectivamente, nas tradições linguísticas anglo-saxónica e francesa. A proximidade conceptual permite a sua utilização indistinta. Apesar disso, a expressão relações laborais, é mais ajustada à língua portuguesa.

E quais são as partes de um sistema de Gestão de Pessoas?

Seleção: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar.
Capacitação: desenvolver, treinar, preparar.
Gestão do desempenho: gerenciar desempenhos dar feedback, orientar.
Remuneração e recompensa: remunerar, reconhecer, recompensar.
Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar.

"Hoje não basta o saber; que é o conhecimento acumulado, e não basta o saber fazer; que é a habilidade hoje de aplicar esse conhecimento.
É preciso querer fazer, que é uma atitude."

Qual dos dois barcos estará correcto?

Liderança e Motivação: como liderar nos momentos difíceis

Perdeu um cliente importante, o projeto foi rejeitado e o chefão não está satisfeito com a sua equipe?
Liderar e manter a equipe motivada quando o time está a ganhar, o sol brilha e o vento está a favor não é tão difícil assim. Mas o líder também precisa actuar quando o tempo fecha, o vento muda e o "time" perde de goleada - ou então a derrota em uma batalha acaba significando também perder a guerra.

Felizmente á sempre um líder (mesmo que não seja o responsável formal) para conduzir o grupo nos momentos difíceis, colocando a equipe de volta nos trilhos e a caminho da recuperação. Este líder acaba sendo reconhecido quando o sol volta a brilhar, portanto acaba sempre sendo um investimento de esforço para as pessoas que conseguem pensar além do curto prazo.
Se é, ou pretende ser, este líder, há alguns pontos nos quais você pode focalizar para aperfeiçoar o seu talento de liderar também nas horas difíceis.

Eis alguns pontos a considerar quando a situação ficar difícil. A intenção de todos os aspectos mencionados é colocar a equipe novamente em condições de avançar, aprender com os erros, e evitar a entrada em uma espiral negativa.

->Atenção ao que virá: identifique o próximo projeto ou desafio, da forma mais concreta possível, e envolva a equipe nele, tão cedo quanto possível. Não faça promessas falsas, especialmente não prometa a vitória. Ao invés disso, construa um plano de ação concreto, atingível, e que possa conquistar a confiança de todos, dando uma razão para seguir em frente.

->Aprenda com os erros: Identifique e registre as lições aprendidas. Sempre há algo a aprender com a derrota. Descubra o que fez você perder. Se algum adversário saiu a ganhar, tente descobrir o que lhes deu a vantagem. Descubra o que a equipa poderia ou deveria ter feito melhor. Divulgue estas informações internamente, e aplique-as ao próximo projeto.

->Ouça: não se limite à sua própria análise. Fale com os membros da equipe e peça que identifiquem pontos altos e pontos baixos do projeto fracassado, e também que falem sobre oportunidades e ameaças. Se for possível, e não conflitar com seu controle de dano, converse também com os principais parceiros, fornecedores e até clientes.

->Resolva: Liderar não se resume a motivar. A equipe espera que você vá além de identificar e comunicar as falhas. Resolva ou promova a resolução dos problemas. Se não puder resolver algum deles, encontre uma forma de contorná-lo.

->Reforce e renove: Se os recursos disponíveis não eram os melhores, encontre mais e melhores recursos, e integre-os. Se não for possível, adapte e promova melhorias nos seus próprios recursos o quanto antes.

->Enfatize os acertos: Conhecer os pontos de falha é essencial para a melhoria, mas para a motivação é necessário algo mais: a consciência do que foi bem feito. Identifique e discuta com o grupo quais foram os aspectos positivos e os acertos do projeto.

Reconheça o esforço de todos: apesar de não ter sido alcançado o resultado esperado, provavelmente a maior parte da equipe se esforçou. Seja generoso no momento de reconhecer isto perante a equipe toda. Seja "fixe" com os indivíduos também: a quem merecer, dê os parabéns e cumprimente de forma sincera, espontânea e pessoal. Se possível, realize alguma atividade (um jantar, um churrasco, um happy hour…) com o grupo todo.

E o mais importante:
->Mantenha-se motivado: tire da sua própria cabeça os pensamentos negativos. A derrota é parte da vida e da carreira, mas para sair dela precisa continuar em frente, inspirando o grupo. É impossível fazer isso com efetividade máxima se estiver desmotivado.

Liderança: Aprenda a ser um bom ouvinte

Sabe que é desconfortável procurar alguém para contar algo, pedir uma informação ou mesmo orientação, e perceber que a pessoa está ouvindo, mas não está ouvindo. Pior: às vezes ela nem mesmo está ouvindo: está apenas esperando que termine de falar, e pensando em algum problema dela mesma, porque já decidiu o que vai lhe responder para parecer interessada, ao final.

Nada pior para o funcionamento interno de uma equipe do que os problemas de comunicação. E em toda equipe há pessoas assim: fingem que ouvem o que está a dizer, mas na verdade estão o tempo todo pensando em uma resposta que lhes permita ter a última palavra, ou em escapar da situação em que se encontram. Pior: muitas vezes esta pessoa é o seu chefe. Já parou para pensar que esta pessoa poderia ser você?

Conheço muitas pessoas que não sabem ouvir, e muitas que sabem. Na vida profissional, a regra que eu percebo é que as pessoas que estão em posição de comando mas não sabem ouvir perdem "muito" da sua capacidade de liderar, e infelizmente há muitas destas pessoas pelo caminho. Mas as que sabem ouvir, mesmo não estando em posições de comando, muitas vezes chegam a posições de liderança, até porque sabem que ser reconhecido como um bom ouvinte leva a todo tipo de contatos e informações relevantes.

Para evitar ser uma delas, e ter uma barreira a menos no seu contato com a equipe, parceiros e clientes, eis um rápido checklist:

• Não fique pensando em sua resposta. É natural ficar maquinando a sua resposta, mas evite, a não ser que se trate de um debate em que o objectivo seja vencer um oponente - o que raramente deveria ser o caso dentro de uma equipe funcional. Ouça com atenção até o fim, procure lembrar dos pontos em que discorda e concorda, mas mantenha o foco no que o interlocutor está dizendo, e não no que você vai dizer.


• Permita-se prestar atenção. Interrompa de fato o que estiver fazendo. Se estiver quase terminando algo, peça um instante e termine, ou combine de conversar em meia hora. Depois, dê o máximo de atenção ao interlocutor, sem manter a cabeça no que estava fazendo.


• Demonstre atenção: além de fazer o essencial, mantendo contato visual com o interlocutor e interagindo ativamente, faça também o que é acessório: desligue o monitor, encoste a porta, coloque o telefone no silencioso… Permita que o interlocutor perceba que você está abrindo espaço para ele.


• Lide com as interrupções. O telefone toca, pessoas batem na porta, mensagens chegam, imprevistos acontecem. Saber lidar com as interrupções no trabalho é básico, e se você está em uma situação em que decidiu dar atenção a um interlocutor, precisa saber o que fazer com o telefone ou com a pessoa que bate à porta e quer um momento do seu tempo.


• Visualize a questão sob o ponto de vista do interlocutor. Mesmo que você não concorde, ou não aceite, usar a empatia pode permitir que você entenda melhor o que a outra pessoa realmente quer, e de que forma você pode (ou não) contribuir, participar ou oferecer algo que interesse a ela. Insistir em analisar a questão apenas sob o seu próprio ponto de vista é uma das formas de transformar a conversa em uma discussão em que ninguém sai ganhando.


• Vá além das palavras. Não analise apenas o que estiver ouvindo. Preste atenção na entonação, na linguagem corporal, nos contextos e situações.


• Faça perguntas. Mesmo que você não tenha dúvidas, faça perguntas. Raramente a pessoa diz tudo o que tem a dizer, ou expõe completamente sua situação, sem essa interação essencial. Pergunte e deixe o interlocutor responder.
  
• Observe os bons ouvintes que você conhece. Pergunte a si mesmo o que faz você pensar que eles são bons ouvintes, e por que eles são bons ouvintes. E procure fazer o mesmo!


• Observe os maus ouvintes ao seu redor. Veja o que eles perdem com isso, ou o que deixam de ganhar. E pense se está disposto a abrir mão das mesmas coisas, quando custa tão pouco valorizá-las!