quarta-feira, 31 de dezembro de 2008

Feliz 2009!

mensagens para orkut

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terça-feira, 30 de dezembro de 2008

A diferença de atitude perante o trabalho está na idade dos empregados...

Ao aproximar-se do fim de semana, os mais novos estão sempre mais contentes... Pudera, vão para a borga!
Enquando que os mais velhos... Pois ja nâo se pode dizer o mesmo.


Novo codigo do trabalho

Mais um email que me enviaram e que eu achei engraçado:

1. INDUMENTÁRIA: O Informamos que o funcionário deverá trabalhar vestido de acordo com o seu Salário.Se o virmos calçado com uns ténis Adidas de 100EUR ou com uma bolsa Gucci de 150EUR, presumiremos que está muito bem de finanças e portanto, não precisa de aumento.Se ele se vestir de forma pobre, será um sinal de que precisa aprender a controlar melhor o seu dinheiro para que possa comprar roupas melhores e portanto, não precisa de aumento.E se ele se vestir no meio-termo, estará perfeito e portanto, não precisa de aumento.
2.AUSÊNCIA DEVIDO A DOENÇA: Não vamos mais aceitar uma declaração do médico como prova de doença.Se o funcionário tem condições para ir até ao consultório médico também tem para vir trabalhar.
3. CIRURGIA: As cirurgias são proibidas.Enquanto o funcionário trabalhar nesta empresa, precisará de todos os seus órgãos, portanto, não deve pensar em tirar nada.Nós contratámo-lo inteiro.Remover algo constitui quebra de contrato.
4. AUSÊNCIAS DEVIDO A MOTIVOS PESSOAIS: Cada funcionário receberá 104 dias para assuntos pessoais, em cada ano.Chamam-se Sábados e Domingos.5. FÉRIAS:Todos os funcionários têm direito a gozar ainda mais 12 dias de férias nos seguintes dias de cada ano:1 de Janeiro,Dia de Páscoa25 de Abril,1 de Maio,10 de Junho,15 de Agosto,5 de Outubro,1 de Novembro,1 de Dezembro.8 de Dezembro.25 de Dezembro.
6. AUSÊNCIA DEVIDO AO FALECIMENTO DE ENTE QUERIDO: Esta não é uma justificação para perder um dia de trabalho.Não há nada que se possa fazer pelos amigos, parentes ou colegas de trabalho falecidos.Todo o esforço deverá ser empenhado para que os não-funcionários cuidem dos detalhes.Nos casos raros, onde o envolvimento do funcionário é necessário, o enterro deverá ser marcado para o final da tarde.Teremos prazer em permitir que o funcionário trabalhe durante o horário do almoço e, daí sair uma hora mais cedo, desde que o seu trabalho esteja em dia.7. AUSÊNCIA DEVIDO À SUA PRÓPRIA MORTE:Isto será aceite como desculpa. Entretanto, exigimos pelo menos15 dias de aviso prévio, visto que cabe ao funcionário treinar o seu substituto.
8. O USO DO WC: Os funcionários estão a passar tempo demais na casa de banho.No futuro, seguiremos o sistema de ordem alfabética.Por exemplo,Todos os funcionários cujos nomes começam com a letra 'A' irão entre as 9:00 e 9:20, aqueles com a letra 'B' entre 9:20 e 9:40, etc.Se não puder ir na hora designada, será preciso esperar a sua vez, no dia seguinte.Em caso de emergência, os funcionários poderão trocar o seu horário com um colega.Ambos os chefes dos funcionários deverão aprovar essa troca, por escrito.Adicionalmente, agora há um limite estritamente máximo de 3 minutos na sanita.Acabando esses 3 minutos, um alarme tocará, o rolo de papel higiénico será recolhido, a porta da sanita abrir-se-á e uma foto será tirada.Se for repetente, a foto será afixada no quadro de avisos e Intranet do Serviço com o título infractor Crónico.
9. A HORA DO ALMOÇO: Os magros têm 30 minutos para o almoço, porque precisam comer mais para parecerem saudáveis.As pessoas de tamanho normal têm 15 minutos para comer uma refeição balanceada que sustente o seu corpo mediano.Os gordos têm 5 minutos, porque é tudo que precisam para tomar uma salada e um moderador de apetite.

domingo, 28 de dezembro de 2008

A mais antiga profissão do mundo...

No outro dia enviaram-me um email engraçado no qual decidi colocar aqui.

Dizem que a profissão mais antiga do mundo foi a prostituição. Não posso concordar. Até porque não havia dinheiro quando o mundo começou, e se para o homem bastava dar com uma moca na cabeça da mulher e arrastá-la para a sua caverna, porque carga de água haveria de pagar? Dizem então que a primeira profissão deve ter sido um dos trabalhos mais básicos, como agricultura ou caça. Embora concorde que tenham sido das primeiras profissões, a primeira não foram, até porque no início não havia ferramentas para agricultura nem armas para caçar. Sugerem então que tenha sido o ensino. Mas para ensinar é preciso aprender. É a história de quem veio primeiro, o ovo ou a galinha. Neste caso, o estudante ou o professor. Ninguém nasce ensinado, logo teria de estudar primeiro. Mas no início não acredito que o homem tenha partido para esta actividade assim de arranque.
Temos de nos colocar na pele desse primeiro homem para perceber. Então, o homem aparece. Um homem, Adão, sozinho, sem saber o que fazer. Qual a sua primeira iniciativa? Obviamente, coça os tomates. Assim sendo, a primeira profissão do mundo foi claramente...
FUNCIONÁRIO PÚBLICO!

sexta-feira, 26 de dezembro de 2008

Perguntaram ao Dalai Lama... "O que mais te surpreende na Humanidade?"
E ele respondeu: "Os homens... Porque perdem a saúde para juntar dinheiro, depois perdem dinheiro para recuperar a saúde.E por pensarem ansiosamente no futuro, esquecem do presente de tal forma que acabam por não viver nem o presente nem o futuro. E vivem como se nunca fossem morrer... e morrem como se nunca tivessem vivido. (Dalai Lama)

sexta-feira, 19 de dezembro de 2008

Minuta de carta de despedimento

Vou deixar aqiui um exemplo de uma carta de rescisão de contrato sem termo pelo trabalhador.


Nome e morada completa do trabalhador

Nome e morada completa da entidade patronal
Localidade e data
Carta com aviso de recepção

Assunto: rescisão de contrato

Exmos. Senhores,
Venho, por este meio, rescindir o contrato de trabalho celebrado com a vossa empresa no dia xxxx de xxxx dexxxx, cumprindo assim o pré-aviso mínimo de sessenta dias de antecedência, definido por lei, relativamente à data em que pretendo que os seus efeitos cessem (dia....de.......de......).
Até à data referida, pretendo ainda gozar o período de férias a que tenho direito (em datas a acordar convosco), devendo V. Exas., como sabem, pagar-me no final do contrato os montantes relativos aos subsídios de férias e de Natal, em proporção à prestação de trabalho durante o corrente ano.
Sem mais de momento, subscrevo-me, apresentando os melhores cumprimentos,

Assinatura do funcionario

quinta-feira, 18 de dezembro de 2008

sábado, 13 de dezembro de 2008

Questão


Hoje coloquei uma questão sobre "O que achas do Novo codigo do trabalho que entrará em vigos em 2009?" Basta escolher uma das 3 opções: Exelente, Boa ou Má.

A pergunta está na coluna no lado direito.

Daqui a 6 dias seberemos o resultado.

Saiba a diferença entre POSTO DE TRABALHO e PROFISSÃO

Posto de trabalho: conjunto de tarefas destinadas à concretização de um objectivo pré-determinado, com aptidões, exigências e responsabilidades especificas inseridas numa dada unidade organizacional.

Profissão: um conjunto de postos de trabalho divididos em tarefas e exigências. A descrição da profissão baseia-se em 2 conceitos fundamentais:
  • Natureza do trabalho efectuado - conjnunto de tarefas normalmente exectutado pelo titular do posto de trabalho e respectivas exigências;
  • Competências - capacidade de sedempenhar as tarefas inerentes a um emprego qualquer.

Saiba a diferença entre: FUNÇÃO e TAREFA

Função: Conjunto de tarefas integradas num posto de trabalho inseridos em unidades de trabalho diferenciados, com caracteristicas semelhantes quanto a aptidões, exigências e responsabilidades inerentes às referidas tarefas.

Tarefa: São componentes de um posto de trabalho ou finções caracterizados para um conhunto de operações integradas e sequênciais, envolvendo esforços fisicos e mentais, aplicando à concretização de objectivos especificos.

quinta-feira, 11 de dezembro de 2008

Beneficios

Traços comuns dos benefícios
•Componente da retribuição, a menos que inicialmente se estipule o carácter temporário e se especifique o tempo de duração não é possível revogá-los;
•Visam dar resposta a necessidades sociais;
•Normalmente pagos em espécie e serviços »»» implicações fiscais Segurança Social TSU.

Normalmente pagos em espécie e serviços »»» implicações fiscais Segurança Social TSU
Não constituem
base de incidência de contribuições para a Segurança Social:
Despesas de transporte;
•Ajudas de custo;
•Indemnizações pela não concessão de férias;
•Complementos aos subsídios de previdência (doença…);
•Subsídios para pagamento de despesas médicas, hospitalares, de estudos ou a frequência de infantários;
•Prémios pecuniários de antiguidade ou outros sem carácter regular, desde que não figurem nos contratos de trabalho nem sejam usuais na empresa;
•Despesas de representação atribuídas a gestores ou a outros profissionais cujo o normal exercício dos seus cargos o exija;
•Abonos para falhas;
•Verbas pagas aos trabalhadores, decorrentes de acordos de cessação do contrato de trabalho;
•Seguros »»» isento de tributação para os empregados e a empresa pode deduzir o montante dos prémios pagos como custo à matéria colectável para efeitos de IRC se abranger todos os empregados.

Subsídio de Alimentação
•Atribuído por cada dia útil de trabalho efectivamente prestado (não é devido durante as férias ou em dias de descanso e feriados)
3 modalidades de fornecimento:
- Fornecimento de refeição em cantina da empresa;
- Fornecimento de senhas de refeição;
- Pagamento em dinheiro, incluído no recibo mensal.

Complemento do Subsídio de Doença
Assegura o pagamento dos 3 primeiros dias de baixa e nos subsequentes, o diferencial entre o subsídio dado pela seg. Social e o Salário Liquido que o empregado auferia se tivesse ao serviço
Seguro de Saúde
- Tem impacto positivo na produtividade, por evitar deslocações sucessivas e esperas para a realização de consultas;
- Isento de tributação para os empregados;
- Custo para a empresa »» matéria colectável para efeitos de IRC se abranger todos os empregados 91% empresas, Exemplo: Internamento hospitalar e cirurgia; honorários médicos e consultas; meios complementares de diagnóstico; medicamentos…;
- Existe plafond para cada tipo de risco e plafond global;
- Uma parcela do custo é suportado pelo segurado;
- Alguns riscos estão sujeitos a franquia.
Seguro de Vida
Abrange morte natural e acidental e indemniza os beneficiários nomeados pelo empregado, por uma quantia geralmente correspondente a um múltiplo do salário mensal (a prática é entre um a quatro anos de salário)
Isento de tributação para os empregados:
- Custo para a empresa »» dedutível matéria colectável para efeitos de IRC se abranger todos os empregados;
- Planos de Pensões;
- Dedutível matéria colectável para efeitos de IRC se abranger todos os empregados;
- Complementar ao regime de pensões, assegurando ao pensionista o salário liquido que auferia se continuasse no activo;

Plano de Benefícios Flexíveis
- O empregado poderia escolher os benefícios que mais lhe de entre o menu apresentado pela empresa e dentro de orçamento;
- Principais Vantagens com o mesmo dispêndio anual é possível ajustar ao benefícios escolhidos às necessidades individuais esbate a ideia de direitos adquiridos;
- Principais Limitações sistema mais complexo resistência sindical.

Força de Vendas

Pretence ao salário Variavel.
Neste caso, o salário variável consiste frequentemente em Comissões sobre as vendas efectuadas e cobradas.

- Comissões pagas mensalmente ou trimestralmente
- Esta maior proximidade entre o atingimento dos objectivos e a recompensa tem maior eficácia e aumenta a motivação.
Exemplo
2% até sobre o volume de vendas até 5.000 unidades mensais e
2,5% sobre as unidades que ultrapassem o objectivo mensal fixado
Em muitas empresas existem comissões diferenciadas para a atracção de clientes e Retenção de clientes.

Vantagem das comissões (para empregador):
• ênfase no volume de vendas e não nos lucros;
•O serviço pós-venda é negligenciado;
•A rotatividade dos vendedores tende a aumentar nos períodos mais fracos;
•Os vendedores são tentados a fazer concessões de preço.

Prémio ou Bonus

O prémio ou bonus faz parte do salario variavel.
O prémio ou o bónus é, em muitos dos casos, atribuído de acordo com uma periodicidade anual. E, para coincidir com o ciclo de negócios da empresa, este refere-se ao trabalho ocorrido de Janeiro a Dezembro do mesmo ano.

* Por vezes, as organizações procuram consolidar vínculo empregado/empresa, nomeadamente preocupando-se com os colaboradores que são considerados chave para a organização.

* As organizações recorrem a certos benefícios ou incentivos que procuram aumentar a duração da relação empregado/empresa.

Remuneração diferida
São exemplo de remunerações diferidas os planos de opções para compra de acções da organização (quadros superiores).

Tipos de salário

Veja se o seu salario é igual ou parecido com alguns destes :)

Salário

O salário enquadra-se numa óptica de recompensas extrínsecas, epode ser definido enquanto contrapartida em dinheiro ou espécie recebida de forma regular e periódica pelo empregado.

Neste contexto, o salário enuncia três aspectos principais:
– É pago em dinheiro ou em espécie (serviços ou bens, eg transportes, acesso a refeitório a qualquer hora sem custos adicionais);
– Assume um carácter de regularidade e periodicidade;
– Assume-se enquanto contrapartida do trabalho prestado.

O facto do salário se caracterizar pela sua regularidade e periodicidade não se traduz na obrigatoriedade de ser pago com carácter mensal »»»» diário ou semanal.

O salário assenta no pressuposto da existência de um trabalho subordinado. O salário fixa-se em termos brutos (salário ilíquido), e está sujeito a diversos descontos, na fonte»» de carácter fiscal (IRS); segurança social.


O conceito de salário pode assumir duas formas:
– O salário fixo;
– O salário variável.
O salário fixo identifica-se pelo salário base, acrescido das regulares e periódicas, resultantes da prestação do trabalho.
O salario variavel identifica-se pelas comissões, incentivos ou bonus.

Prós do salario Fixo:
- Facilita o equilíbrio interno (coerência dos salários dentro da organização);
- Facilita o equilíbrio externo (coerência dos salários da organização com os do mercado);
- Facilita a gestão dos salários e o seu controle centralizado;
- Afecta directamente os custos fixos da empresa.

Contras do salario fixo:
- Não apresenta motivação intrínseca;
- Não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação de riscos e responsabilidades;
- Funciona como elemento de conservação do status quo;
- Não remunera em função do tempo disponibilizado, desempenho – atingimento de objectivos.

Prós
do salario variavel:
- Ajusta a remuneração às diferenças individuais e ao atingimento dos objectivos;
- Funciona como motivação intrínseca, ie como factor motivacional – ênfase à auto-realização pessoal;
- Premeia e incentiva o bom desempenho;
- Permite auto-avaliação, pois funciona como retroacção (feedback).

Contras
do salario variavel:
- Descentraliza a administração salarial;
- Provoca queixas dos colaboradores não beneficiados.

segunda-feira, 8 de dezembro de 2008

"A velocidade a que as pessoas e as organizações aprendem poderá vir a tornar-se a única vantagem competitiva sustentável" - Ray Sara (CEO da Analog Devices).

sábado, 6 de dezembro de 2008

Sistema de Recompensas

O que é p sistema de recompensas?
É o conjunto de instrumentos que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelos empregados aos resultados do negócio.

As suas bases são:
Articulação com os objectivos estratégicos da empresa;
Critério de atribuição das recompensas deve basear-se no desempenho e contribuição para os resultados do negócio;
Ser uma fonte de motivação e produtividade para os empregados.

Objectivos:
Atracção e retenção dos melhores empregados
Motivação;
Definição da hierarquia;
Cultura organizacional;
Custo.

Caracteristicas:
internamente equitativo;
externamente competitivo;
custo suportável;
transparente.

quinta-feira, 4 de dezembro de 2008

Acolhimento e integração...

Acolhimento e Integração: têm por objectivo facilitar a integração e a adaptação plena dos novos colaboradores, a fim de potenciar uma performance de qualidade que contribua, no menor espaço de tempo possível, para um melhor desempenho organizacional.

Três questões fundamentais:
- que informações dar
- quem deve informar
- quando se deve informar.

Objectivos
Dar a conhecer aspectos como a cultura da organização, os padrões de comportamentos considerados aceitáveis pela mesma, os colegas de trabalho, as chefias, os hábitos em vigor, entre outros.

segunda-feira, 1 de dezembro de 2008

Revista "Recursos Humanos Magazine"

Já conheces a revista sobre Recursos Humanos? Chama-se "Recursos Humanos Magazine" e podes encontar neste link: http://www.rhmagazine.publ.pt/

domingo, 30 de novembro de 2008

Recrutamento

Recrutar...

Recrutar é procurar atrair os recursos humanos mais adequados às necessidades actuais e futuras das organizações. Para tal realiza-se um conjunto de acções tendentes a reunir uma série de candidatos que ofereçam possibilidades de poder vir a executar, com um mínimo de êxito, uma determinada função.

Seleccionar...



Seleccionar é avaliar para escolher, isto é, diz respeito a todo o processo desde a convocação dos pretensos candidatos até à decisão última de admissão.

sábado, 29 de novembro de 2008

Elementos do plano de negocios

O que o Plano de Negócio fornece para a Gestão Estratégica de Recursos Humanos trabalhar?
􀁺 Novos negócios
􀁺 Abertura de novos mercados
􀁺 Introdução de novos produtos ou serviços
􀁺 Criação de novas actividades
􀁺 Introdução de novas tecnologias
􀁺 Desinvestimento
􀁺 Redução de actividade
􀁺 Fusão ou transferência de actividades
􀁺 Descentralização
􀁺 Reestruturação
􀁺 Redução de custos
􀁺 Melhorias de orçamento de curto e médio prazo da gestão de recursos humanos (redução de complementos salariais ou redução de pessoas)

sexta-feira, 28 de novembro de 2008

Tipos de estrategias de recursos humanos

Articular a estratégia e as necessidades da organização com as pessoas, através de:
- Atrair e seleccionar futuros colaboradores;
- Fidelizar e reter os colaboradores que interessem à organização;
- Estudar e aplicar ferramentas/metodologias que contribuem para a avaliação, desenvolvimento e compensação dos mesmos;
- Facilitar e acompanhar a mudança como um agente da organização;
- Disponibilizar à organização as competências necessárias em número e em tempo necessárias para organização atingir os seus objectivos.


Versão Hard e Soft de Storey (1992)
- Hard – é uma gestão racional desprovida de sentimentos, focalizando-se nos “recursos”;
- Soft – coloca a ênfase no termo humanos, procurando ir buscar o seu efeito às relações humanas e a tudo o que as rodeia.

Cultura Organizacional

É um conjunto único de características que permite distinguir uma organização de qualquer outra.
Corresponde à personalidade do indivíduo e transmite a forma com as pessoas de uma organização se comportam, estabelecendo um sistema de valores que se exprime por meio de ritos, rituais, mitos, lendas e acções.


“Conjunto de valores, crenças e hábitos partilhados pelos membros de uma organização que interagem com a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento.”

Objectivos de uma empresa

Objectivos
* Explicitam aquilo que a organização pretende atingir através das suas actividades, em determinados momentos,
* São um elemento essencial na gestão estratégica, já que esclarecem onde se quer chegar e como avaliar se a organização o está a conseguir.

Vantagens dos objectivos
* Ajudam a definir a organização face ao ambiente;
* Ajudam a coordenar as decisões, orientando a atenção dos colaboradores face aos standards a atingir; e aos decisores, reduzindo conflitos na tomada de decisão, já que todos sabem onde se pretende chegar;
* Permitem avaliar o desempenho da organização e / ou área , o seu êxito;
* São mais concretos do que a missão,dando uma orientação clara na tomada de decisão.
* “Se não se sabe para onde ir, todos os caminhos servem!!!”

Caracteristicas dos objectivos
SMART – Specific, Measurable, Archievable, Relevant and Timed
* Específicos, ou seja, precisos e não genéricos ou nebulosos;
* Mensuráveis, o que equivale a dizer terem métricas a atingir;
* Alcançáveis, sendo percepcionados por ambas as partes como exigentes, mas realistas e susceptíveis de serem atingidos;
* Relevantes, no sentido de se situarem na esfera de acção do negócio;
* Calendarizados, indicando com precisão quando devem ser atingidos ou quando se espera que produzam os seus efeitos.

Valores de uma organização

􀁺 Princípios básicos e éticos que norteiam a cultura e a actuação da Organização ou da Área;
􀁺 Reflexo cultural dos fundadores da organização;
􀁺 Introduz e traduz a cultura organizacional da organização;
􀁺 Não devem ser mais de 5 para serem facilmente memorizados e interiorizados pelos colaboradores.

Missão de uma organização

É onde se explicita a razão de ser da existência da Organização ou da Área e legitima a sua função na sociedade / organização, identificando as funções sociais que cumpre e os seus objectivos mais concretos.

- Definição do Negócio ou da Área deve ser cuidada para não determinar ou condicionar a orientação estratégica.
- Não deve ser muito estreita, para não limitar o desenvolvimento dos negócios mas…
- Deve ser suficiente precisa para constituir uma orientação para a organização.

Visão de uma Organização

* Deve apresentar um cenário desejável quanto ao que a organização / Área pretende ser no futuro.
*Deve funcionar como factor de motivação e envolvimento para todos os colaboradores.
* Deve funcionar ainda como um objectivo lato a alcançar.
* Revela o futuro ideal para a empresa e todos os seus parceiros:
- colaboradores
- clientes
- fornecedores

Exemplos:

FORD
Um carro para todos

POLAROIDE
Fotografia instantânea

CNN
Ajudar as nações a conhecerse melhor através de TV via satelite.

sábado, 22 de novembro de 2008

ESTRATEGIA o que é e para que serve


É a formulação de um plano que reúne, de uma forma integrada, os objectivos, políticas e acções da organização com vista a alcançar o sucesso, criar uma vantagem competitiva sustentável e proporcionar ao cliente mais valor que o oferecido pela concorrência
Resumidamente: É o caminho escolhido para alcançar os objectivos definidos.

Origem da palavra ESTRATEGIA

  • Deriva do termo grego Strategos, que combina Stratos (exército) com –ag (liderar)
  • Strategos significa literalmente “a função do general do exército”
  • Neste meio, a estratégia é definida como a disposição das tropas com vista a alcançar a vitória sobre o inimigo.

sexta-feira, 21 de novembro de 2008

Gerir talentos

Gerir talentos é diferente de gerir recursos humanos. As pessoas não são recursos colocados à disposição da empresa. As pessoas são os talentos que diferenciam positivamente a empresa no seu mercado e os talentos de uma organização são a sua vantagem competitiva... em carne e osso .

sábado, 15 de novembro de 2008

O que muda no Código do trabalho, caso a caso (pelo Jornal de negocios)

Com o argumento de que o mundo do trabalho mudou radicalmente, Vieira da Silva acabou por protagonizar uma das reformas legislativas mais aplaudidas pela direita. O novo código está pronto. Veja aqui o que muda, caso a caso.

1 - Despedir um trabalhador será mais fácil?
À partida, todo o processo de despedimento ficará mais simples, mas o impacto dessa simplificação na facilidade de despedir dependerá do que a prática ditar. Por um lado, eliminam-se alguns passos do processo disciplinar, tornando-o mais rápido, e reduzem-se os prazos para o trabalhador contestar o despedimento em tribunal. Mas, por outro, facilita-se o acesso dos trabalhadores aos tribunais. O risco é que as empresas olhem para as medidas de simplificação como uma forma de aliviar as causas de despedimento (que se mantêm) e avancem para despedimentos ilícitos.
As razões que justificam o despedimento do trabalhador mantêm-se no novo Código do Trabalho, mas haverá alterações significativas ao nível dos prazos e dos passos a seguir para despedir um trabalhador. A entidade patronal continua a ter que fundamentar as causas e enviar uma "nota de culpa" ao trabalhador, mas durante o processo disciplinar (interno) só ouve as testemunhas indicadas pelo trabalhador se assim o entender (excepto no caso das grávidas ou trabalhadores em licença parental). Além disso, o processo disciplinar passa a prescrever no final de um ano. Ou seja, depois de iniciado o processo disciplinar, o trabalhador tem que ser notificado da decisão no prazo de um ano, caso contrário não se lhe pode aplicar a sanção. Depois de ser notificado da decisão de despedimento, o trabalhador passa a ter dois meses para a contestar em tribunal, bastando para isso entregar um requerimento, uma vez que todas as provas têm que ser apresentadas pela empresa, outra das inovações do Código. Até agora, o prazo para impugnar era de um ano, mas o trabalhador tinha que entregar uma acção (que requeria advogado). No caso de despedimento colectivo o prazo para impugnar continua a ser de seis meses contados a partir da cessação do contrato. Os erros processuais perdem relevância desde que se prove a justa causa de despedimento, e não obrigam a reintegrar o trabalhador, como até aqui.

2 - Terei mais tempo para dar apoio à família?
Ao todo, os trabalhadores passam a ter direito a 60 dias de faltas justificadas por ano para darem assistência à família, quando agora o limite é de 45 dias por ano. Uma das inovações mais importantes introduzidas na nova lei é a possibilidade dos avós poderem faltar para darem assistência aos netos, em vez dos pais. Os trabalhadores passam também a ter direito a 30 dias para assistirem filhos menores de 12 anos, 15 dias para apoiarem os cônjuges, pais e irmãos, em caso de doença ou acidente, e mais 15 dias para assistirem filhos com mais de 12 anos.
O número de faltas justificadas para assistência à família é aumentado, assim como as situações em que isso pode acontecer. A partir de Janeiro de 2009, cada trabalhador terá direito a faltar 60 dias por ano para dar assistência a filhos, cônjuges, pais e irmãos, em caso de doença ou acidente, quando no Código em vigor apenas tinham direito a 45 dias.
Além disso, os trabalhadores cujo cônjuge ou pessoa a viver em união de facto tenha doença crónica ou deficiência têm direito a mais 15 dias de faltas justificadas para lhes prestar apoio.
Na prática, os trabalhadores passam a ter direito a 30 dias anuais para prestarem assistência aos filhos menores – mas o limite de idade passa dos 10 para os 12 anos –, mais 15 dias para darem apoio aos filhos maiores de 12 anos (uma inovação do novo Código do Trabalho) e ainda 15 dias no caso de se tratar do cônjuge, pais ou irmãos, a que acrescem 15 dias no caso de doença crónica ou deficiência do cônjuge ou pessoa a viver em união de facto. Na lei em vigor o trabalhador tinha 15 dias para assistir a filhos maiores de 10 anos, pais ou cônjuge. A nova lei abre ainda a porta a que os avós possam faltar ao trabalho para cuidar dos netos em casos urgentes, em substituição dos pais, dispondo para isso de 30 dias. Na lei que ainda está em vigor, os avós apenas podiam faltar para prestar apoio a um neto que fosse filho de um adolescente.

3 - A licença parental será alargada?
A nova lei incentiva a partilha da licença parental entre o pai e a mãe e alarga a sua duração até um ano. A aplicação destas medidas vai depender de diversos factores, nomeadamente da decisão da partilha da licença, da flexibilidade dos empregadores, que ficam sem o trabalhador durante mais tempo, e do nível salarial dos próprios trabalhadores.
O pai e a mãe têm direito a uma licença parental inicial de quatro ou cinco meses (pagos a 100%) após o nascimento da criança, mas, se decidirem partilhar a licença, a duração estende-se até aos seis meses (pagos a 80%). Isto significa que a mãe pode decidir ficar em casa cinco meses e o pai um, por exemplo. Passado este período, os progenitores têm ainda direito a mais três meses cada, mas, neste caso, apenas receberão 25% da remuneração bruta, o que poderá afastar os trabalhadores de mais baixos rendimentos. No caso de adopção de menores de 15 anos, os pais têm precisamente os mesmos direitos e a licença é acrescida de 30 dias no caso da adopções de mais de uma criança. Até aqui, a duração máxima da licença era de cinco meses, pagos a 80%.

4 - Posso ficar mais tempo à experiência?
Tudo dependerá da situação concreta. Um trabalhador não qualificado contratado para o quadro de uma empresa tinha de cumprir três meses de período experimental e passará a ter de ficar seis. Já os trabalhadores que passam ao quadro depois de vários contratos precários com a mesma empresa poderão ver reduzido ou eliminado o período de experiência.
Para a generalidade dos trabalhadores contratados sem termo, o período experimental passa de três para seis meses. A grande novidade introduzida é que este período pode ser reduzido ou eliminado em função da duração de contratos a termo, temporário ou de prestação de serviços com a mesma empresa. Esta alteração vai beneficiar essencialmente os trabalhadores que já estão no mercado de trabalho com contratos precários e que passem ao quadro. Um dos riscos do aumento do período experimental é a sua utilização em substituição dos contratos a prazo, uma vez que a empresa pode cessar o contrato sem invocar justa causa. Para tentar conter isso e no caso de já terem decorrido quatro meses da experiência, o patrão é obrigado a avisar o trabalhador 15 dias antes de revogar o contrato.

5 - As empresas poderão alterar os horários?
Embora a duração máxima do tempo de trabalho não sofra qualquer alteração, as empresas podem, dentro de determinados limites, alargar o período normal de trabalho e propor ao funcionário que trabalhe apenas alguns dias por semana. Embora se reforce a adaptabilidade individual, a lei cria alguns incentivos para que sindicatos e patrões negoceiem contratos colectivos. Só neste âmbito será permitido criar os bancos de horas, uma bolsa de tempo que tornará mais barato o trabalho extraordinário.
A lei abre a porta à flexibilidade de horários de trabalho dentro de certos limites. Desde logo, o patrão e o trabalhador podem acordar que, durante um determinado período, o tempo de trabalho é medido em termos médios e os horários podem ser aumentados até às 10 horas diárias ou reduzidos para as seis horas. Os trabalhadores têm 14 dias para dizerem se concordam e, se 75% aceitar a proposta, o regime aplica-se a todos. Nos contratos colectivos pode ir-se mais além e alargar o período normal de trabalho até às 12 horas diárias, desde que a média em dois meses não exceda as 50 horas semanais. Neste caso, se 60% dos trabalhadores aceitarem, a medida aplica-se também a todos. Por acordo individual, a empresa e o trabalhador podem decidir concentrar os horários em apenas quatro dias da semana, ou até menos, mas mais uma vez os contratos colectivos podem ir mais longe e concentrar o horário em menos dias, desde que sejam seguidos de dois dias de descanso.
Cria-se ainda a possibilidade de se criarem bancos de horas nas empresas, mas isso apenas pode acontecer se os contratos colectivos assim decidirem. Estes bancos de horas não podem exceder as 200 horas anuais e tanto podem ser usadas pelos trabalhadores quando precisam de faltar, por exemplo, ou pela empresa quando tem picos de produção. O trabalho prestado não é considerado extraordinário e pode ser compensado em folgas ou em dinheiro.

6 - Haverá mais restrições aos contratos a prazo?
O cerco à contratação a termo e o combate aos falsos recibos verdes é das alterações mais elogiadas do novo Código do Trabalho. A ideia é restringir a contratação a termo e os recibos verdes apenas às situações previstas na lei e evitar o uso abusivo desta forma de contratação que, até agora, saía mais barata às empresas. No próximo ano, os contratos a prazo terão custos agravados ao nível da taxa social única a pagar pelas empresas, enquanto que os trabalhadores do quadro sairão mais baratos.
Desde logo, o novo Código do Trabalho altera a noção de contrato de trabalho para facilitar a identificação dos falsos recibos verdes e penaliza as empresas que recorrerem a este expediente: em caso de reincidência perdem os subsídios e benefícios concedidos pelo Estado e poderão ver suspensa a actividade por dois anos. Por outro lado, a proposta que será aprovada esta semana alarga as restrições da contratação a termo: além do posto de trabalho não poder ter sido ocupado anteriormente por trabalhador a termo, acrescentam-se ainda os contratos temporários ou de prestação de serviço com o mesmo empregador ou sociedade de que faça parte, além das situações em que há partilha de serviços. A duração máxima dos contratos a prazo é ainda reduzida e passa dos actuais seis para os três anos, sendo que este limite se aplica também aos contratos temporários ou de prestação de serviços celebrados com o mesmo empregador. Adicionalmente, restringe-se o uso de contratos a termo no lançamento de novas actividades ou na abertura de uma nova empresa. Esta possibilidade apenas é permitida às empresas com menos de 750 trabalhadores. Prevê-se ainda uma alteração do Código Contributivo para penalizar em 3% as contribuições pagas pela empresa sobre os trabalhadores a termo, reduz-se a taxa em 1% para os trabalhadores do quadro e cria-se uma taxa de 5% sobre os recibos verdes.

7 - As empresas podem mudar a função do trabalhador?
As empresas continuam a poder transferir o trabalhador de local de trabalho e de funções e podem ainda chegar a acordar com o trabalhador as situações em que isso pode acontecer. A grande novidade é que estes acordos caducam ao fim de dois anos caso não sejam accionados pelo empregador.
Sempre que seja do interesse da empresa e isso não implique "prejuízo sério para o trabalhador", a entidade patronal pode transferir o trabalhador para outro local de trabalho ou mudar as suas funções por um período máximo de seis meses.
Adicionalmente, os contratos podem ainda prever outras situações e motivos que alargam ou restringem a mobilidade funcional e geográfica dos trabalhadores.
Porém, introduz-se uma novidade: se o empregador não accionar estes mecanismos no prazo de dois anos, eles caducam. Desta forma, pretende-se restringir a validade de cláusulas que muitas vezes constam dos contratos contra a vontade do trabalhador e que nunca chegam a ser utilizadas pela entidade patronal.

8 - O poder dos sindicatos sai reforçado?
A nova lei abre várias frentes para que haja negociação entre patrões e sindicatos, principalmente na definição dos horários de trabalho. O problema é que ao mesmo tempo se abre a porta a que os trabalhadores não sindicalizados adiram aos contratos colectivos, o que poderá enfraquecer o papel dos sindicatos.
A medida já é aplicada em algumas empresas, mas o actual Código do Trabalho nada diz sobre ela. A partir de Janeiro de 2009, a nova lei vai dizer expressamente que os trabalhadores que não sejam sindicalizados poderão escolher o contrato colectivo que querem que lhes seja aplicado e mesmo que ele caduque continuam a ser abrangidos por algumas das suas normas. Esta possibilidade pode reduzir o número de trabalhadores que se sindicalizam, uma vez que podem usufruir dos benefícios dos contratos negociados pelo sindicato sem fazerem parte dele. A caducidade dos contratos e a criação de novos mecanismos de arbitragem para resolver impasses negociais são medidas que o Governo considera "amigas da negociação", mas os sindicatos discordam

As principais novidades do novo Código do Trabalho (pelo diario economico)

O próximo ano é marcado por uma nova legislação do trabalho. Conheça as mudanças.
A revisão do Código do Trabalho vai amanhã a votação final global no Parlamento. Os deputados da Comissão do Trabalho terminaram ontem a discussão na especialidade da legislação laboral e introduziram as últimas alterações. A revisão do Governo aposta em três pilares fundamentais: o combate à precariedade, a protecção na parentalidade e a adaptabilidade de horários. No próximo ano, trabalhadores e empregadores terão que conviver com novas regras. Saiba tudo o que muda.

1. Há mudanças nos horários de trabalho?
Sim. Estão previstos alguns instrumentos de flexibilização de horários. Um deles é o banco de horas, que pode ser fixado por contratação colectiva. Os horários não podem ultrapassar as 12 horas diárias e 60 semanais (e as 50 horas em média, num período de dois meses). Na prática, significa compensar as horas de trabalho extra com horas de descanso. O limite de horas compensáveis por trabalhador não pode exceder as 200 anuais. A contratação colectiva pode ainda definir a compensação decorrente da criação de bancos de horas (em dinheiro, descanso ou ambas).

2. O que são horários concentrados?
São horários que concentram a prestação diária em determinados dias da semana e aumentam o número de dias de repouso semanal. De acordo com a proposta de clarificação do PS, o período normal de trabalho pode aumentar até quatro horas, concentrando a semana de trabalho em três ou quatro dias no máximo. Nas semanas de três dias, o horário deve ser estabelecido por contratação colectiva e aos dias de trabalho devem seguir-se dois de descanso, no mínimo. A duração do período normal de trabalho deve ser respeitada num período de referência de 45 dias. Os horários concentrados em quatro dias podem também ser definidos por acordo directo. Aos trabalhadores que exerçam funções de acordo com os horários concentrados não pode ser aplicado o regime de adaptabilidade.

3. Que outras formas de flexibilidade estão previstas?
Um horário adaptado pode ser aplicado a todos os trabalhadores de uma secção se 75% dos empregados desse grupo o aceitarem. Mas têm de ser respeitados os limites já definidos actualmente em matéria de adaptabilidade: por exemplo, o horário pode aumentar até duas horas, não ultrapassando as 50 horas semanais. A adaptabilidade de horários também pode ser definida por contratação colectiva: a aplicação generalizada de um horário depende da aceitação de 60% dos trabalhadores. Neste caso, o trabalho diário pode chegar às 12 horas sem ultrapassar as 60 semanais (e as 50 horas numa média de dois meses). Em ambos os casos, os horários adaptados só podem ser aplicados enquanto a percentagem enunciada de trabalhadores se mantiver. As convenções colectivas podem ainda regular formas de compensação de trabalho suplementar, podendo criar períodos de licença de férias não previstos na lei. O regime de adaptabilidade, bancos de horas e horários concentrados podem não ser aplicados a determinados grupos, nomeadamente grávidas.

4. Há alterações nas faltas justificadas ao trabalho?
Sim. Com o novo Código, os trabalhadores têm direito a 30 dias por ano para prestar apoio a filho menor de 12 anos ou, independentemente da idade, com deficiência ou doença crónica. Têm ainda direito a 15 dias por ano para assistência a filho maior de 12 anos e ainda 15 dias no caso de se tratar do cônjuge, pais ou irmãos. Uma das últimas propostas do PS avança ainda que o trabalhador casado ou que viva em união de facto tem direito a mais 15 dias sobre os anteriores (ou seja, 30 dias), para assistir a cônjuge ou pessoa com quem viva em união de facto, se este tiver deficiência ou doença crónica. Os avós também vão poder faltar até 30 dias por ano ao trabalho, para cuidar dos netos em situações urgentes, em substituição dos pais.

5. Qual a duração dos contratos a termo?
O Governo entendeu acabar com a possibilidade de renovar os contratos a termo até um máximo de seis anos, limitando as renovações até três anos.

6. E dos contratos a termo incerto?
Estes passam a estar limitados a seis anos.

7. Há medidas de combate aos falsos recibos verdes?
Sim. Além das alterações previstas nas contribuições para a Segurança Social, o futuro Código do Trabalho vai alterar a presunção de existência de contrato. Assim, a consideração de contrato de trabalho passa a depender da verificação de alguns requisitos, caso a actividade se realize em local pertencente ao beneficiário da prestação serviço ou quando o trabalhador tem um horário definido por aquele beneficiário. Falsos recibos verdes serão ainda considerados uma contra-ordenação muito grave.

8. Há novas formas de contratação?
Sim, por exemplo, o contrato de trabalho “intermitente”, que implica a prestação do trabalho apenas durante uma parte do ano, mas mantém o vínculo laboral durante o resto do ano. Os socialistas apresentaram algumas propostas de alteração à revisão do Governo e esclareceram que o contrato intermitente “não pode ser celebrado a termo resolutivo ou em regime de trabalho temporário”. A duração de prestação de trabalho é acordada entre empregador e trabalhador, mas não pode ser inferior a seis meses por ano a tempo completo (dos quais pelo menos quatro meses devem ser consecutivos).

9. Há alterações no período experimental?
Sim. Os actuais 90 dias de período experimental aumentam para 180 para a generalidade dos trabalhadores. Ainda assim, a nova legislação prevê que o período experimental possa ser reduzido, ou até eliminado, consoante a duração de contratos anteriores entre o trabalhador e o mesmo empregador. Também há alterações no aviso prévio. De acordo com uma das alterações do PS, o empregador que queira dispensar um trabalhador em período experimental há pelo menos quatro meses, terá de o avisar com uma antecedência mínima de 15 dias. Dois meses de período experimental, implicam um aviso prévio de dois meses. Se os prazos não forem cumpridos, o empregador deve pagar o correspondente ao período em falta.

10. O que muda na negociação colectiva?
Mantém-se a caducidade das convenções colectivas e é criada a arbitragem necessária. O PS clarificou a proposta do Governo e avança que a caducidade das convenções colectivas que contém cláusula de renovação sucessiva (ou seja, que ditam que só caducam quando substituídas por outras) ocorre decorridos seis anos e meio após a última publicação integral do texto. Na proposta do Governo, a caducidade decorria passados cinco anos, não incluindo os 18 meses de sobrevigência acordado com os parceiros sociais.

11. O que é a arbitragem necessária?
Este instrumento de arbitragem entre trabalhador e empregador pode ser accionado por qualquer uma das partes, quando não tenha sido celebrada nova convenção colectiva nos 12 meses seguintes à caducidade. A figura tem de ser accionada nos 12 meses seguintes.

12. Mantém-se o princípio do tratamento mais favorável?
São elencados um conjunto de matérias que só podem ser afastados por instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho, se em sentido mais favorável para o trabalhador (e se não se opuserem às normais legais reguladoras de contrato que afastam). Entre as matérias conta-se a duração normal do trabalho ou duração dos períodos de repouso.

13. Mantém-se o regime de formação?
Os empregadores passam a ser obrigados a ministrar formação também aos contratados a termo. Mantém-se a obrigatoriedade de 35 horas de formação anual, mas esta pode ser dada nos dois anos seguintes. Com a proposta de alteração do PS, a formação obrigatória também pode ser

quinta-feira, 13 de novembro de 2008

Diz sim à vida!


"A vida é uma tela com pequenos rabiscos, onde criamos o céu ou o inferno, de acordo com as tintas que usamos..."

Amar, viver, sonhar, acreditar, lutar e a é o chorar, são fases que compõem o grande quadro chamado vida, onde a tela é a tua história, as tintas são as pessoas que passam por ela mas, o pintor, o responsável pela obra és sempre tu.

Já que tu és o autor, o pintor dessa tela chamada vida, começa por pintar um sorriso, que é o sinal que representa a esperança, a renovação, o símbolo dos que não desistem nunca de serem Felizes, e ser Feliz exige criatividade, esforço e dedicação.

Se tudo deu errado até aqui, passa tinta branca em toda a tela e recomeça, hoje é o dia perfeito para uma nova pintura...

domingo, 9 de novembro de 2008

Per7ume - Intervalo (part especial de Rui Veloso)

Dedicada a uma pessoa que é muito especial para mim :)

quinta-feira, 6 de novembro de 2008

Para aliviar um pouco que tal um Teste de Segurança...

1- Tenho esta mangueira por perto e tenho que lavar o carro posso usa-la?
a) Sim, mas sem gastar muita água;
b) Não, porque é para uso exclusivo de incêndios;
c) Sim, se ninguém estiver a ver.


2- A minha garrafa de pesticidas rebentou, preciso de outra que faço?
a) Uso uma de refrigerantes;
b) Rotulo uma adequadamente e meto e local onde as crianças não alcancem;
c) Meto junto aos detergentes de casa.


3- Posso usar este telefone para ligar para casa?
a) Sim, mas tenho que ser breve;
b) Nunca, pois é exclusivo para incêndios;
c) Sim, se ninguém estiver a ver.


4- Quero acender o meu cigarro, devo faze-lo perante este sinal?
a) Sim, deste que ninguém veja;
b) Não, pois estamos perante um produto facilmente inflamável;
c) Não porque está a polícia na zona a ver.


5- Perante um incêndio como devo proceder?
a) Chamar os bombeiros;
b) Tentar apagar como a minha mangueira que tenho para lavar o carro;
c) Fugir sem nada fazer.


6- Vou visitar a minha casa que está em obras, perante este sinal como devo proceder?
a) Devo obedecer e colocar o capacete de protecção;
b) Não meto porque a casa é minha;
c) Levo debaixo do braço, só para verem que o tenho.





terça-feira, 4 de novembro de 2008

6º Encontro Nacional de Futuros Gestores de Recursos Humanos - De Portugal para o Mundo...

Perante os novos desafios emergentes na Gestão de Recursos Humanos, a Gestão Transcultural surge como uma realidade incontornável.
Hoje não se gere apenas a Mudança, a Complexidade, o Conhecimento… gere-se tudo isto mas num contexto onde a diversidade e a interculturalidade são marcas de um novo mundo onde a diferença não é mais o que distancia mas sim o que fomenta a interligação entre pessoas de várias nacionalidades e culturas.
Se outrora fomos um país de conquistadores, certo é que esse traço de ir sempre mais além ainda hoje marca o nosso ser Português.
Por isso, para sermos pioneiros, temos de continuar a acreditar que navegar é preciso e que é possível ir “por mares nunca antes navegados”.
Nos dias 25 e 26 de Novembro de 2008 iremos içar as novas velas da transculturalidade e escutar o sopro da experiência e dos novos ventos que nos farão viajar de Portugal para o Mundo mas também do Mundo para Portugal.
Ao longo das seis sessões do 6º Encontro Nacional de Futuros Gestores de Recursos Humanos irão ser focados temas como a “Gestão da Diversidade”, o "Acompanhamento de Expatriados - In and Out”, a “Gestão de Recursos Humanos e Expatriação”, “Os desafios do Recrutamento Internacional”, a “Gestão Transcultural - Casos Práticos"” e ainda «"Cursos", Percursos" e "Trajectórias"».

Para saberem o programa, preços, inscrições ou outra informação basta irem a: http://www.apg.pt/

sexta-feira, 17 de outubro de 2008

Estatistica

O que é?

Mais correntemente, Estatística significa enumeração ou informação numérica habitualmente contida em tabelas ou gráficos. Quando se fala em Estatística pensa-se em censos, inventários, amostras ou médias. Em sentido restrito tudo isso se pode considerar uma Estatística.
Num sentido mais lato, Estatística é a ciência que se ocupa da recolha e tratamento de informação. Tem como objectivo analisar os dados recolhidos, descrevendo-os e organizando-os para posterior interpretação e eventual utilização na previsão de acontecimentos futuros.
A Estatística divide-se em dois ramos distintos: a Estatística Descritiva, responsável pelo estudo das características de uma dada população; e a Estatística Indutiva, que generaliza um conjunto de resultados, tendo por base uma amostra de uma dada população ou universo, enunciando a(s) consequente(s) lei(s).

Os seguintes trabalhos são alguns dos que se conhecem desde a fundação da nacionalidade portuguesa:

· Rol dos besteiros do conto de D. Afonso III (1260-1279);
· Rol dos besteiros do conto de D. João I (1421-1422);
· Numeramento de D. João III (1527);
· Resenha da gente de guerra (1636);
· Lista de fogos e almas que há nas terras de Portugal (1732);
· Numeramento de 1798 ou de Pina Manique;
· Recenseamento geral de 1801 ou do conde de Linhares.

Estes levantamentos estatísticos são apenas contagens ou recenseamentos não exaustivos da população. O I Recenseamento Geral da População, apoiado em princípios estatísticos credíveis, surgiu em 1864, sendo os seguintes realizados em 1878, 1890, 1900, 1911, 1920, 1925, 1930 quando passam a ser realizados de 10 em 10 anos até 1970, e depois passam a ser realizados em anos terminados em 1: 1981, 1991 e 2001.

Embora com objectivos sectoriais, desde 1755 existem em Portugal instituições que se dedicam a estudos estatísticos oficiais, das quais destacamos a Superintendência Geral dos Contrabandos e Descaminhos dos Reais Direitos (1775), conhecendo-se também a Real Junta do Comércio (1814) e a Secção de Estatística e Topografia (1841).

Só em 1935 se fundou o Instituto Nacional de Estatística (INE) que centraliza, até à actualidade, toda a actividade estatística oficial.

Sistema de recompensas

Sistema de recompensas: é o conjunto que constituem a contrapartida da contribuição prestada pelos empregados aos resultados do negocio.
Tem como bases:
  • articulação com os objectivos estrategicos da empresa;
  • critério de atribuição das recompensas deve basear-se no desemprenho e contribuição para os resultadosdo negocio;
  • ser uma fonte de motivação e produtividade para os empregados.

Objectivos:

  • Atracção e tentenção dos melhores empregados;
  • motivação;
  • definição da hierarquia;
  • cultura organizacional;
  • custo.

terça-feira, 14 de outubro de 2008

Conferencia dia 29 e 30 de Outubro de 2008

A Recursos Humanos Magazine organiza, pelo 9.º ano consecutivo, a Conferência E-GRH - A Gestão do Capital Humano no Século XXI.



Este evento vai realizar-se nos dias 29 e 30 de Outubro de 2008, no Hotel Real Palácio, em Lisboa.

Identificámos um conjunto de personalidades de relevo na cena nacional e seleccionámos uma série temas que consideramos pertinentes, inovadores e potenciadores de um debate susceptível de contribuir para o desenvolvimento da gestão do capital humano.

Porquê uma conferência sobre a gestão do capital humano associado às novas tecnologias?Porque há uns anos atrás a ideia era conectar sistemas e processos. Depois veio a necessidade de conectar pessoas com sistemas. Hoje em dia, em plena era do trabalho em rede, tudo se resume à fórmula de conectar entre si as pessoas. Tecnologias não faltam, pelo que a questão chave é saber o que queremos fazer com elas.

Porquê os gestores de recursos humanos?
Os profissionais da gestão das pessoas são as principais testemunhas da rapidez com que a evolução tecnológica transforma e molda as organizações. São eles os protagonistas desta mudança. E é por isso que não perdem a oportunidade de ficar a par do que melhor se faz no âmbito do emprego das novas tecnologias na gestão dos recursos humanos em Portugal. Tem sido justamente essa a opção de centenas de profissionais que nos últimos 8 anos participaram na maior conferência anual sobre a matéria.

Programa 29 de Outubro 2008


9H15 Sessão de Abertura

Professor José Dias Coelho - Presidente da Direcção da APDSI

9H30 Painel: Boas Práticas para Atrair e Reter Colaboradores Talentosos

Comunicação: A revolução na indústria do talento
Tiago Forjaz - Partner da Jason Associates

Comunicação: A definir
Orador a designar pela empresa Glintt
Moderador: Eduardo Cruz - Director da Formedia

11H15 Coffee-break

11H30 Painel: Mudança e Modernidade na GRH

Comunicação: "Escritório Virtual"
Tiago Henriques Cunha - Director-Geral da Emptor Business Services & Consulting
Comunicação: Gestão do Capital Humano - Best Practice
Luis Filipe Monteiro - Consultor Sénior da Deloitte
Moderador: Rui Castro - Director do Grupo ISTEC
13H00 Intervalo para Almoço

14H30 Painel: O Conhecimento e a Inovação como factores determinantes para a Competitividade Empresarial

Comunicação: Criação de valor através da formação de quadros tecnológicos

Pedro Rrocha Pires - Director de RH da Fujitsu Services Portugal

Comunicação: Learning Center

Anabela Magalhães - Directora de Recursos Humanos da Sonaecom

Moderador: Carlos Sezões - Director da Learnview

16H15Coffee-break

16H30 Painel: Novos Desenvolvimentos e Novas Ferramentas na GRH

Comunicação: A definir
Ana Cristina Guimarães - COO da Critical Software

Comunicação: Networking - A importância do relacionamento para a GRH

Miguel Pereira Lopes - Professor da Faculdade de Economia da UNL e membro da Direcção do INTEC

Moderadora: Paula Duarte - irectora do CENDES (INETI)

30 de Outubro de 2008
9H30 Painel: Boas Práticas: Aplicação das Novas Tecnologias na Gestão das Pessoas

Comunicação: Sociedade de informação e do Conhecimento

Mira Amaral - Presidente da Comissão Executiva do Banco BIC Português

Comunicação: "Espírito Everis"

António Vasconcelos - Administrador - Delegado da Everis Portugal

Moderador: César Emídio - Fundador do Portal Press RH

11H30 Painel: Casos de Sucesso

Comunicação: Case Study: Aplicação de um Sistema de Informação Inovado
Duarte Pereira - Director de Sistemas de Informação da Eurest Portugal
Carla Conde - Directora de Recursos Humanos da Eurest Portugal

Comunicação: Tendências dos Sistemas de Informação

Rui Paiva - Presidente da Comissão Executiva da WeDo Consulting

Moderadora: Carlos Garcia - Professor na Universidade Lusíada

13H00 Intervalo para Almoço

segunda-feira, 29 de setembro de 2008

Direito do trabalho

Surge como autêntica expressão do humanismo jurídico e instrumento de renovação social. Constitui atitude de intervenção jurídica em busca de um melhor relacionamento entre o homem que trabalha e aqueles para os quais o trabalho se destina. Visa também a estabelecer uma plataforma de direitos básicos.

Portanto, a definição de Direito do Trabalho é o Conjunto de normas e princípios que regulamentam o relacionamento entre empregado e empregadores.

O direito do trabalho divide-se em:

Direito individual do trabalho
Rege as relações individuais, tendo como sujeitos o empregado e o empregador e a prestação de trabalho subordinado, por pessoa física, de forma não-eventual, remunerada e pessoal.

Direito coletivo do trabalho
Versa sobre organizações sindicais, sua estrutura, suas relações representando as categorias profissionais e econômicas, os conflitos coletivos entre outros.
O Direito Coletivo do Trabalho, por sua vez, é conceituado como "o conjunto de normas que consideram os empregados e empregadores coletivamente reunidos, principalmente na forma de entidades sindicais" (Cesarino Júnior, Direito Social, p. 52).

Direito público do trabalho
Disciplina as relações entre o trabalhador e o serviço público.

Direito internacional do trabalho
Versa sobre os tratados e convenções internacionais em matéria trabalhista e notadamente a atuação da Organização Internacional do Trabalho (OIT).

sexta-feira, 26 de setembro de 2008

Pequena e media empresa

Qual é a definição nacional de pequena e média empresa (PME)?
De acordo com a definição nacional (Despachos Normativos nº 52/87, nº 38/88 e Aviso constante do DR nº 102/93, Série III), são PME as empresas que, cumulativamente, preencham os seguintes requisitos: empreguem até 500 trabalhadores (600, no caso de trabalho por turnos regulares); não ultrapassem 2 400 000 contos de vendas anuais; e não possuam nem sejam possuídas em mais de 50% por outra empresa que ultrapasse qualquer dos limites definidos nos pontos anteriores.
De notar que nesta definição são apenas apresentados critérios de classificação de pequenas e médias empresas, não se distinguindo, de entre estas, micro, pequenas e médias empresas. Contudo, apesar de ser esta a definição em vigor em Portugal, a verdade é que, na prática, na maioria das situações, e designadamente para efeitos de atribuição de incentivos no âmbito do POE, estão a ser considerados os critérios constantes da “definição europeia” (Recomendação da Comissão (96/280/CE, de 3 de Abril)), por motivos que se prendem com a necessidade de harmonização de conceitos no seio da União Europeia.
Assim, e no âmbito dessa "definição europeia" entende-se por PME as empresas que têm menos de 250 trabalhadores; um volume de negócios anual que não excede 40 milhões de euros ou um balanço total anual que não excede 27 milhões de euros; e que não são propriedade, em 25% ou mais, do capital ou dos direitos de voto de uma empresa ou, conjuntamente, de várias empresas que não se enquadram na definição de PME ou de pequena empresa, conforme seja o caso (critério de independência).
Nos casos em que é necessário distinguir entre pequenas empresas e empresas de média dimensão, a pequena empresa é definida como uma empresa com menos de 50 trabalhadores; com um volume de negócios anual que não excede os 7 milhões de euros ou um balanço total anual que não excede 5 milhões de euros; e que cumpre o critério de independência acima definido.
Quando é necessário distinguir as microempresas dos outros tipos de PME, aquelas são definidas como empresas com menos de 10 trabalhadores.

Qual a definição europeia de pequena e média empresa (PME)?
Entende-se por Pequenas e Médias Empresas (PME), segundo a Recomendação da Comissão 96/280/CE, de 3 de Abril de 1996, as que:
Têm menos de 250 trabalhadores;
Apresentem um volume de negócios anual que não exceda 40 milhões de euros ou um balanço total anual que não exceda 27 milhões de Euros;
Cumpram o critério de independência definido do seguinte modo: não são propriedade, em 25% ou mais, do capital ou dos direitos de voto de uma empresa ou, conjuntamente, de várias empresas que não se enquadram na definição de PME ou de pequena empresa, conforme seja o caso. O limiar do critério de independência pode ser excedido nos dois casos seguintes: Se a empresa for propriedade de sociedades públicas de investimento, sociedades de capital de risco ou investidores institucionais, desde que estes últimos não exerçam, a título individual ou conjuntamente, qualquer controlo sobre a empresa; Se o capital se encontrar disperso de maneira que não seja possível determinar quem o detém e se a empresa declarar que pode legitimamente presumir que não é propriedade, em 25% ou mais, de uma empresa ou, conjuntamente, de várias empresas que não se enquadrem na definição de PME ou de pequena empresa, consoante o caso.
Pequena Empresa, é definida como a que tem menos de 50 trabalhadores, um volume de negócios anual que não exceda 7 milhões de Euros ou um balanço total anual que não exceda 5 milhões de Euros e que cumpre o critério de independência acima definido.
Microempresa distingue-se dos outros tipos de PME por ter menos de 10 trabalhadores.

quinta-feira, 25 de setembro de 2008

Avaliação de Desempenho


A avaliação de desempenho é um instrumento de apoio à gestão e um factor de mobilização em torno da missão dos serviços e organismos e por isso deve ser visto como um estimulo ao desenvolvimento das pessoas e à melhoria da qualidade dos serviços.


quarta-feira, 17 de setembro de 2008

Vacas Loucas Procuram ajuda profissional


Em 2006 os casos de gripe das aves na Turquia e peste suína em Espanha vieram provocar uma corrida aos centros de formação profissional, por parte das vacas loucas nacionais.
Gestão de Raiva, Técnicas de Controlo de Stress e Gestão de Conflitos são os cursos mais procurados por estes bovídeos que acreditam ser a formação, a chave para sair desta crise.
Segundo Mumu Jardim, representante do MAVLP (Movimento de Apoio às Vacas Loucas Portuguesas): «Trata-se de pró-activamente procurarmos UMA FORMA RÁPIDA que nos permita CONTROLAR ESTA loucura LATENTE! TÁ A OUVIR?!? Muuuuu Mu MUUUUU Sei lá e mai não sei quê! MUUUUUUUUUUU!!!».
E mais não pudémos ouvir porque Mumu Jardim fugiu aos pinotes atrás de um homem que passava, agarrando-se à sua perna enquanto se esfregava, numa dança sexualmente explícita.

Formação Profissional

Formação profissional é o conjunto de qualificação acumulada por uma pessoa relativo ao seu papel produtivo na sociedade. Geralmente envolve cursos regulares (ensino secundário, universitário, pós-graduação) e também cursos adicionais, além de experiência prática. A formação pode ser feita de várias formas e tem como objectivo dar a conhecer ou actualizar os conhecimentos do indivíduo acerca de um tema.

segunda-feira, 15 de setembro de 2008

Gestão da mudança

Gerir a mudança é modificar ou transformar a organização no sentido de manter ou melhor a sua eficacia.

Gestão estrategica

O mundo dos negócios encontra-se em transformação acelerada. Fusões e aquisições transformam o ambiente. As fronteiras esbatem-se e os negócios são encarados numa perspectiva cada vez mais global. As tecnologias da era da informação reduzem o tempo necessário à recolha de informações e à tomada de decisões.
A abordagem do tema tem que ser vista numa perspectiva holística do geral para o particular podendo sintetizar-se nos seguintes pontos:
  1. análise dos principais conceitos necessários à compreensão e gestão dos temas da gestão estratégica;
  2. análise da envolvente externa e do ambiente interno que condicionam e determinam a vida da organização, não esquecendo a da responsabilidade social e a análise específica da indústria ou sector onde a organização se insere;
  3. a formulação das estratégias, o planeamento de longo prazo e o desenvolvimento de alternativas;
  4. a implementação das estratégias e políticas em termos de organização, planeamento, staff e direcção, não esquecendo a respectiva avaliação e controle (planos, orçamentos e procedimentos entre outros).

Gestão estratégica é o conjunto de decisões estratégicas que determinam a performance e o futuro da organização. A gestão estratégica inclui a análise do ambiente interno e externo, a formulação das estratégias, a sua implementação e respectiva avaliação e controle.

Porque a gestão estrategica?
Nos dias de hoje não é possível gerir com sucesso com base em regras sólidas, estáveis e duradouras, políticas históricas ou simples extrapolações das tendências actuais. Ao contrário, tem que se olhar para o futuro, definir objectivos estratégias e as respectivas políticas. Em todas as áreas tem que se ultrapassar a experiência e formação, captar a fotografia global, e fazer as perguntas chave:

  1. onde estamos?
  2. onde estaremos dentro de um, dois, cinco anos se não mudarmos nada? será isso aceitável?
  3. se não, o que fazer, quais os riscos e potenciais prémios?

Há sempre dois perigos para quem não está atento:

  1. falhanço na antecipação da mudança
  2. falhanço na adaptação à mudança

A gestão estratégica procura dar resposta a esta problemática de turbulência e instabilidade onde a única certeza é a mudança. A sua característica distintiva é o enfoque dado às decisões estratégicas que têm normalmente três características:

  1. são raras – são invulgares e normalmente não têm precedentes;
  2. são de impacto – normalmente mobilizam grandes recursos e exigem muita atenção;
  3. são percursoras – estabelecem precedentes para acções / decisões futuras.

domingo, 14 de setembro de 2008

Avaliação e Desempenho

"A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, excelência, as qualidades de alguma pessoa.” Idalberto Chiavenato

OBJECTIVOS:

Melhorar os resultados dos R.H.’s da organização;
Adequar o indivíduo ao cargo;
Formação;
Promoções;
Incentivo Salarial ao bom desempenho;
Melhorar as relações humanas entre superiores e colaboradores;
Auto-aperfeiçoamento do colaborador;
Estímulo á maior produtividade;
Feedback de informação ao próprio indivíduo avaliado.

VANTAGENS:
PARA O GERENTE:
Avaliar o desempenho e o comportamento dos colaboradores;
Propor medidas com o objectivo de melhorar o nível do desempenho dos colaboradores;
Comunicação com os colaboradores.

PARA O COLABORADOR:
É conhecedor dos aspectos que a empresa mais valoriza;
Conhece as expectativas do seu superior;
Conhece as medidas que o seu superior vai tomando para melhorar o seu desempenho;
Faz auto-avaliação e auto-crítica da maneira como vai fazendo o seu trabalho.

PARA A ORGANIZAÇÂO:
Faz a avaliação do potencial humano a curto, médio e longo prazo;
Identifica os colaboradores que precisam de aperfeiçoamento em alguma área da sua actividade; Dinamiza a sua política de R.H..

sexta-feira, 5 de setembro de 2008

Gestão de Carreiras

A gestão de carreiras pretende definir os critérios de evolução profissional, bem como os percursos naturais de carreira, no sentido de desenvolver e reconhecer os contributos individuais dos colaboradores por forma a potenciar uma maior adequação pessoa – função.

Objectivos principais:
  • Clarificar as expectativas aos colaboradores e as possibilidades de evolução profissional:

  • Fomentar uma estrutura humana assente na polivalência e mobilidade interna;

  • Promover o desenvolvimento dos colaboradores, por forma a garantir atempadamente o plano de sucessões;

  • Promover oportunidades de desenvolvimento individual,

  • Planear as necessidades de dotação do número e perfil dos profissionais.

Estes objectivos implicam existir regras que permitam:

  • A transparência dos requisitos naturais de carreira;

  • A garantia da compatibilidade da evolução da carreira técnica com cargos de gestão.

quinta-feira, 4 de setembro de 2008

Gestão de recrutamento e selecção

O recrutamento consiste em fornecer à organização um número suficiente de pessoas, aquelas necessárias à organização para a consecução de seus objetivos, a partir de dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Ou seja, é a busca de canais competentes e efetivos, sendo estes os mais diversos, de fontes de captação de indivíduos necessários e adequados as vagas em aberto.
Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessário o levantamento do perfil adequado do candidato que deverá preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo apresenta atividades específicas das quais é necessário apresentar habilidades, conhecimentos e aptidões que permitam ao sujeito a realizá-las com maior eficácia. A partir destas informações, a unidade responsável inicia o processo de recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno.


O recrutamento Interno é a busca pelo profissional que se concentra na própria empresa, através de remanejamento de colaboradores que podem ser transferidos, promovidos ou ainda transferidos com promoção. Os tipos mais comuns de fontes internas são: Notificação das vagas a serem preenchidas; notícias de vagas em aberto chegam aos colaboradores através de cartazes; mensagens na Intranet, entre outros; indicação feita pelos empregados da empresa, ex-funcionários e candidatos que participaram de PROCESSOS.
Este tipo de recrutamento é uma excelente opção para a empresa, pois em geral demanda menor custo e menor tempo na escolha do candidato, isso dentre outras vantagens como: Valorização de colaboradores, desempenho e potencial já conhecidos, aproveitamento de investimentos feitos em treinamento de pessoal. O recrutamento interno, porém, apresenta as seguintes desvantagens: Desmotivação dos colaboradores não aprovados no processo interno; excesso de competitividade entre os colaboradores; não adaptação do profissional promovido.


O recrutamento Externo já trata da busca do profissional fora da empresa, no mercado de trabalho. As fontes de recrutamento externo são; recrutamento em universidades, agências de emprego, mídia, concorrência, clientes, Headhunters (caçadores de talentos) ou agências de recrutamento.
Este tipo de recrutamento traz as seguintes vantagens para a empresa: traz novas idéias para a organização, renova e enriquece os recursos humanos da organização. Em contrapartida, apresenta as seguintes desvantagens: as competências e características de personalidade dos candidatos são desconhecidas, o processo é mais longo e caro e requer maior investimento no processo de adaptação do novo colaborador. Há a possibilidade desse tipo de recrutamento exercer um impacto sobre a satisfação, a motivação e a percepção da equipe interna, que já possuiu uma rotina de trabalho que, provavelmente, será afetada pela entrada de novos funcionários. Tal impacto pode ser positivo ou negativo, dependendo de como está a rotina, a satisfação, a motivação e a percepção da equipe, em relação aos novatos, juntamente com o tipo de recepção ou integração que a organização geralmente realiza na entrada desses novos funcionários.


No caso da organização não encontrar pessoas que preencham os requisitos, pode realizar um recrutamento externo, exigindo apenas requisitos não específicos e, após a seleção, oferecer um treinamento de integração, para que os selecionados possam adquirir os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para um bom desempenho no cargo. Depois deste treinamento, a organização pode ainda verificar quais são os candidatos que melhor se desenvolveram no treinamento para, assim selecionar indivíduos mais qualificados. Nesses moldes este tido de seleção ganha novos atributos, já que agrega, inclusive, um valor de treinamento, podendo este processo ser chamado de treinamento seletivo.
Deve se levar em consideração quais as técnicas que serão mais efetivas para cada cargo e organização. A ordem das técnicas deve ser estudada para se enxugar o processo, de forma que este seja eficiente, mas sem demandar tempo excessivo aos candidatos e aos selecionadores e sem gerar um ônus maior a organização.
Se a organização percebe que os processos de seleção não estão tendo o resultado esperado, pode desvalorizar tais processos, acabando por concebê-los, várias vezes, como caros, longos e insatisfatórios, prejudicando o papel do psicólogo nas organizações de trabalho.
Depois de serem analisadas todas as etapas do processo, selecionados os candidatos mais aptos e ser tomada a decisão da contratação, o funcionário contratado deve ser devidamente apresentado a organização, de modo a reduzir as possibilidades de frustrações ocorridas em função do seu processo inicial de envolvimento no novo sistema social no qual está sendo inserido.

domingo, 31 de agosto de 2008

Auditoria


Auditoria interna e externa

Auditoria interna
Com o aumento da complexidade das operações de uma empresa, aumentou a necessidade de normas e procedimentos internos (controles internos).
Como o proprietário da empresa (ou o administrador) não poderia fazer isto, alguém deveria fazer isto por ele. Daí surge a figura do auditor interno cuja função principal é verificar se as normas internas vem sendo seguidas. Paralelamente o auditor interno executa auditoria contábil. O auditor interno é funcionário da empresa mas como executa auditoria contábil e operacional, deve ter uma certa independência dentro da entidade. Se for subordinado ao departamento contábil ou administrativo, pode sofrer pressões quando da execução de seus trabalhos. Assim, para ter o maior grau possível de independência, deveria ser subordinado à presidência da empresa. Em empresas de grande porte, existe um verdadeiro departamento de auditoria interna.

Auditoria externa

A auditoria externa é feita por um profissional totalmente independente da empresa auditada.
O objetivo do auditor externo é emitir uma opinião (chamado parecer) sobre as demonstrações financeiras.


O objetivo é apenas emitir um parecer sobre as demonstrações contábeis. Logo conclui-se que a auditoria externa não é realizada para detectar fraudes, erros ou para interferir na administração da empresa, ou ainda, reorganizar o processo produtivo ou demitir pessoas ineficientes. Naturalmente, no decorrer do processo de auditoria, o auditor pode encontrar fraudes ou erros, mas o seu objetivo não é este. Seu objetivo é emitir um parecer.

Auditoria Social

Auditoria Social é o emprego das técnicas de auditoria para fins de controle, apuração e certificação acerca da fidelidade das informações relativas aos gastos, investimentos e aplicações de cunho ambiental e social. Um dos ramos de destaque da auditoria social é a auditoria ambiental, tendo em vista o aumento da demanda de questões ambientais por parte das companhias com o intuito de melhor preservar o meio ambiente e de divulgar as ações concretas para se alcançar esses objetivos.

terça-feira, 26 de agosto de 2008

Consultoria Externa e Interna

Os serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividade profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer área de conhecimento por pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento. As consultorias mais comuns são as decorrentes de profissões regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais, econômicas, mas não exclusivamente, já que outras atividades têm revelado especialistas em assuntos não vinculados a profissões regulamentadas.
O profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. O consultor que se dedica totalmente a uma organização é chamado Consultor Interno (normalmente empregado desta) mas pode ter outro titulo formal. Aquele que presta serviços ocasionais é chamado Consultor Externo (ou Autônomo) e pode ser um empregado de uma companhia de consultoria. Muitos autores consideram apenas o segundo como Consultor efetivamente.
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor interno não vem em substituição ao externo, mas sim em complementação. O consultor interno servirá como apoio e ponto focal dos projetos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condições isoladamente.

Consultoria Interna
O consultor interno normalmente é um funcionário da empresa cliente. Faz parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores...

Vantagens e Desvantagens do Consultor Interno

Possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos internos, possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de participar da avaliação e do controle do processo inerente ao trabalho. Por último, o consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho.
Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus conhecimentos são adquiridos de maneira teórica, por este não ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui menos experiência que o consultor autônomo. Dentro da empresa, suas idéias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa ("santo de casa não faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, possuem menor liberdade para dizer e fazer as coisas.

Consultoria Externa

O consultor externo é autônomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores Associados".

Vantagens e Desvantagens do Consultor Externo
O consultor externo possui maior experiência prática que o interno, por estar sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos escalões da empresa uma maior confiança. Ainda, este pode estar livre de "vicios" praticados pela empresa, para uma visão diferente de problemas praticados pela empresa. O consultor externo, ao contrário do interno, pode correr maiores riscos.
Mas também existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um relativo "poder formal".

segunda-feira, 25 de agosto de 2008

Relações laborais

As relações laborais (do latim labore) correspondem à regulação, numa acepção lata, do trabalho e do emprego. Essa regulação integra tanto regras formais (acordos internos, convenções colectivas, leis, regulamentações, etc.) como as respectivas regras informais (nomeadamente fundadas sobre os costumes e as tradições) e abrange uma teia complexa de processos sociais e um campo de resistência, ou seja, uma luta real e potencial. O termo é conceptualmente idêntico ao de relações industriais (industrial relations) e relações profissionais (relations professionnelles), reflectindo as designações adoptadas, respectivamente, nas tradições linguísticas anglo-saxónica e francesa. A proximidade conceptual permite a sua utilização indistinta. Apesar disso, a expressão relações laborais, é mais ajustada à língua portuguesa.

E quais são as partes de um sistema de Gestão de Pessoas?

Seleção: recrutar, avaliar, selecionar, contratar, integrar.
Capacitação: desenvolver, treinar, preparar.
Gestão do desempenho: gerenciar desempenhos dar feedback, orientar.
Remuneração e recompensa: remunerar, reconhecer, recompensar.
Gestão de clima: pesquisar, analisar, adequar.

terça-feira, 12 de agosto de 2008

"Hoje não basta o saber; que é o conhecimento acumulado, e não basta o saber fazer; que é a habilidade hoje de aplicar esse conhecimento.
É preciso querer fazer, que é uma atitude."

segunda-feira, 4 de agosto de 2008

Qual dos dois barcos estará correcto?


Liderança e Motivação: como liderar nos momentos difíceis

Perdeu um cliente importante, o projeto foi rejeitado e o chefão não está satisfeito com a sua equipe?
Liderar e manter a equipe motivada quando o time está a ganhar, o sol brilha e o vento está a favor não é tão difícil assim. Mas o líder também precisa actuar quando o tempo fecha, o vento muda e o "time" perde de goleada - ou então a derrota em uma batalha acaba significando também perder a guerra.
Felizmente á sempre um líder (mesmo que não seja o responsável formal) para conduzir o grupo nos momentos difíceis, colocando a equipe de volta nos trilhos e a caminho da recuperação. Este líder acaba sendo reconhecido quando o sol volta a brilhar, portanto acaba sempre sendo um investimento de esforço para as pessoas que conseguem pensar além do curto prazo.
Se é, ou pretende ser, este líder, há alguns pontos nos quais você pode focalizar para aperfeiçoar o seu talento de liderar também nas horas difíceis.

Eis alguns pontos a considerar quando a situação ficar difícil. A intenção de todos os aspectos mencionados é colocar a equipe novamente em condições de avançar, aprender com os erros, e evitar a entrada em uma espiral negativa.

->Atenção ao que virá: identifique o próximo projeto ou desafio, da forma mais concreta possível, e envolva a equipe nele, tão cedo quanto possível. Não faça promessas falsas, especialmente não prometa a vitória. Ao invés disso, construa um plano de ação concreto, atingível, e que possa conquistar a confiança de todos, dando uma razão para seguir em frente.

->Aprenda com os erros: Identifique e registre as lições aprendidas. Sempre há algo a aprender com a derrota. Descubra o que fez você perder. Se algum adversário saiu a ganhar, tente descobrir o que lhes deu a vantagem. Descubra o que a equipa poderia ou deveria ter feito melhor. Divulgue estas informações internamente, e aplique-as ao próximo projeto.

->Ouça: não se limite à sua própria análise. Fale com os membros da equipe e peça que identifiquem pontos altos e pontos baixos do projeto fracassado, e também que falem sobre oportunidades e ameaças. Se for possível, e não conflitar com seu controle de dano, converse também com os principais parceiros, fornecedores e até clientes.

->Resolva: Liderar não se resume a motivar. A equipe espera que você vá além de identificar e comunicar as falhas. Resolva ou promova a resolução dos problemas. Se não puder resolver algum deles, encontre uma forma de contorná-lo.

->Reforce e renove: Se os recursos disponíveis não eram os melhores, encontre mais e melhores recursos, e integre-os. Se não for possível, adapte e promova melhorias nos seus próprios recursos o quanto antes.

->Enfatize os acertos: Conhecer os pontos de falha é essencial para a melhoria, mas para a motivação é necessário algo mais: a consciência do que foi bem feito. Identifique e discuta com o grupo quais foram os aspectos positivos e os acertos do projeto.

Reconheça o esforço de todos: apesar de não ter sido alcançado o resultado esperado, provavelmente a maior parte da equipe se esforçou. Seja generoso no momento de reconhecer isto perante a equipe toda. Seja "fixe" com os indivíduos também: a quem merecer, dê os parabéns e cumprimente de forma sincera, espontânea e pessoal. Se possível, realize alguma atividade (um jantar, um churrasco, um happy hour…) com o grupo todo.

E o mais importante:
->Mantenha-se motivado:
tire da sua própria cabeça os pensamentos negativos. A derrota é parte da vida e da carreira, mas para sair dela precisa continuar em frente, inspirando o grupo. É impossível fazer isso com efetividade máxima se estiver desmotivado.