Procura-se trabalho

Procura-se trabalho na area de Secretariado, administração, contabilidade e Recursos humanos.

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Parlamento Europeu propõe licença de maternidade única de 20 semanas (Publico)

Incluídas medidas de protecção laboral das mães

Estabelecer ao nível da União Europeia (UE) uma licença de maternidade de 20 semanas, seis delas, pelo menos, remuneradas, foi a proposta da Comissão de Direitos da Mulher e Igualdade de Género do Parlamento Europeu apresentada hoje.

A legislação actual nos países da UE varia entre as 14 e as 28 semanas de licença de maternidade. O documento aprovado hoje contempla a criação de uma licença de paternidade de pelo menos duas semanas. “Pressupõe-se um posicionamento para garantir os direitos de ambos os progenitores a envolverem-se plenamente nos cuidados aos filhos”, comentou ao “El País” o eurodeputado espanhol Raul Romeva, do grupo dos Verdes, vice-presidente da comissão onde está a ser discutida a proposta.

O documento, baseado num relatório dae urodeputada portuguesa Edite Estrela, prevê ainda o reforço da protecção laboral das mulheres que deram à luz, obrigando os empregadores a justificar devidamente eventuais despedimentos feitos desde que ela engravidou e até ao fim da licença de maternidade.

A proposta inicial da Comissão Europeia era de criar um prazo único de 18 semanas, e previa a possibilidade de distribuir a licença por vários períodos, mas foi recusada pelos eurodeputados. A Comissão, no entanto, terá ainda de aprovar o documento proposto pelo Parlamento. A Organização Mundial de Saúde recomenda que a licença de maternidade seja, pelo menos de 24 semanas.

Portugal é o 7º país com mais dias de férias - Entre todos os 27 estados-membros da UE

Portugal é o sétimo país da União Europeia que mais férias atribui aos seus trabalhadores, existindo grandes discrepâncias entre os 27 Estados-membros quanto ao número de dias de trabalho anuais, revela um estudo divulgado no Verão de 2007.

Resultados de uma pesquisa publicada pela Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e de Trabalho (Eurofound) revelam que existem grandes diferenças entre os Estados-membros em relação ao número total de dias de folga oferecidos aos respectivos trabalhadores, à duração da semana de trabalho e às horas anuais trabalhadas.
O documento intitulado «Working time developments - 2006», elaborado pelo Observatório Europeu das Relações Laborais (EIRO) da Eurofound, revela que a diferença na atribuição de dias de folga na União Europeia levou a que, em alguns países, no ano passado, se tenha trabalhado mais três semanas e meia do que noutros Estados-membros.
O estudo adianta, por exemplo, que os trabalhadores da Suécia têm 43 dias anuais de férias e feriados, enquanto os trabalhadores da Estónia dispõem apenas de 26 dias.
A investigação salienta ainda que a duração da semana de trabalho e as horas anuais trabalhadas também variam muito, sendo que os trabalhadores dos 12 novos Estados-Membros trabalham, em média, duas semanas e meia mais por ano do que os da antiga UE-15, de que faz parte Portugal.
Assim, em média, os trabalhadores portugueses, austríacos, belgas, dinamarqueses, finlandeses, franceses, alemães, gregos, irlandeses, italianos, luxemburgueses, holandeses espanhóis, suecos e ingleses têm, em média, 35,6 dias de férias e feriados, enquanto os trabalhadores dos 12 novos Estados-membros apenas dispõem de 31,3 dias (para a UE-27 como um todo, a média é de 33,7 dias).
Depois da Suécia (43 dias), os países com maior número de férias são: a Alemanha (40), a Itália (39), o Luxemburgo e a Dinamarca (38), a Áustria (37) e Portugal (36,5).
Os países com a menor quantidade de folgas, depois da Estónia (26), são a Letónia (27 dias), a Hungria (28 dias) e a Irlanda, que, com apenas 29 dias de férias e feriados.
42 e 38 horas por semana
Relativamente à duração da semana laboral para trabalhadores em tempo integral na sua actividade principal o estudo indica que, em 2006, esta variou entre 42,1 horas na Letónia e 37,6 horas na França.
«Apesar de a média de horas semanais de trabalho acordada na UE-27 ter sido de 38,7 horas, na prática a semana de trabalho média real foi 1,2 horas mais longa, com 39,9 horas», lê-se no documento.
Entre os activos com mais carga laboral por semana em toda a Europa figuram assim, em primeiro lugar, os trabalhadores da Letónia, Hungria, Polónia, Roménia, Eslovénia, Lituânia, Grécia, Bulgária, Malta (todos com 40 horas semanais), seguidos dos irlandeses e luxemburgueses (39), eslovacos, austríacos (38,8), espanhóis (38,5) e portugueses, que trabalham 38,2 horas por semana.
Os países onde se trabalham menos horas por semana e por ano são a França, a Suécia, a Dinamarca e a Alemanha, indica o estudo, que salienta o facto da média anual de horas trabalhadas na Estónia (1.872) ser superior em 304 horas à média registada em França (1.568) - «uma diferença que equivale a cerca de 7,6 semanas de trabalho na Estónia».
Com uma média anual de 1.707 horas trabalhadas, Portugal surge no meio desta tabela.
O estudo adianta ainda que no período de 1999-2006, a média das horas semanais de trabalho na EU-15 diminuiu ligeiramente de 38,6 para 37,9 (1,8 por cento).
Segundo o estudo, nesse período, assistiu-se a uma redução das horas laborais semanais no Luxemburgo (1), Reino Unido (1,1), Portugal (1,2), Bélgica (1,4), Suécia (2,2) e, sobretudo, na França (4) por causa da introdução de uma nova legislação.
Os únicos europeus que trabalharam no mínimo mais uma hora em 2006 foram os austríacos e os holandeses, refere o estudo.

O Manual de Acolhimento e Integração

O Manual de Acolhimento e Integração é um elemento facilitador do processo de acolhimento e integração de novos colaboradores na organização.

Para a organização é uma forma de fornecer informações que facilitem a integração do colaborador na empresa e na equipa, projecto, departamento, unidade, serviço ou área de negócio em que vai exercer a sua actividade. Para os colaboradores é uma forma de conhecer a organização do ponto de vista institucional, as suas políticas, a sua estrutura e funcionamento, devidamente enquadrados nos objectivos gerais da instituição e nas suas áreas estratégicas de actuação. O Manual de Acolhimento e Integração deve ser entregue ao novo colaborador no dia em que inicia funções ou após assinatura de contrato ou em reunião preparatória da integração.

O papel fundamental do psicólogo na gestão de recursos humanos

Actualmente, as organizações colocaram toda a sua atenção em dois factores: o Ambiente e os Recursos Humanos.
Primeiro, a preocupação com os danos causados ao ambiente tem adquirido grande importância e enorme impacto em muitas empresas, as quais devem não só encarregar-se das mudanças impostas por leis e regulamentos específicos, mas também atentar à percepção do público; concretamente, as actuais preocupações com o ambiente são: a contaminação, as mudanças climáticas, a quantidade de água, a segurança dos alimentos e, obviamente, os esgotamento do ozono.
O segundo factor, e o qual desenvolveremos com alguma profundidade, são os RH. Como consequência da industrialização das sociedades, as organizações vão-se tornando mais complexas, dependendo cada vez mais os indivíduos das actividades em grupos. Muito embora as pessoas (RH) se adaptem às organizações, estas constituem para essas mesmas pessoas um meio para alcançar muitos e diversos objectivos pessoais que não poderiam alcançar através do seu esforço individual. Por conseguinte, a Gestão de Recursos Humanos não existiria se não houvessem organizações e pessoas a actuarem nestas.
Neste sentido, defenderemos que a GRH se refere à preparação adequada, à aplicação, à manutenção e ao desenvolvimento das pessoas nas organizações, embora na realidade seja difícil separar as pessoas das organizações e vice-versa.
Para tornar mais fácil o estudo da relação entre pessoas e organizações, assim como o Gerir RH, estabeleceremos que as organizações, os grupos e as pessoas são classes de sistemas abertos que interagem permanentemente com os seus respectivos ambientes. Recordemos que o conceito de sistemas abertos tem origem na biologia, no estudo dos seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao ambiente, tendo-se alargado a outras áreas científicas como a Psicologia e a Sociologia até chegar à Gestão. O Sistema Aberto descreve as acções e as interacções de um organismo vivo dentro do ambiente que o rodeia. Por conseguinte, utiliza-se o conceito de Sistema porque permite compreender, de uma forma mais ampla e real, a complexidade das organizações e a Gestão dos seus recursos.
O foco sistémico na GRH pode decompôr-se em três níveis de análise: o nível social (a sociedade como macro-sistema), o nível do comportamento organizacional (a organização como sistema) e o nível de comportamento individual (o indivíduo como micro-sistema). Em conclusão, um sistema pode definir-se como: "um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, em interacção, que desenvolvem uma actividade para alcançar um objectivo ou propósito, operando com dados/energia/matéria, unidos com o ambiente que rodeia o sistema, e para fornecer informação/energia/matéria" (1994, Chiavenato).
Mas esta ideia de considerar a organização como um sistema aberto é antiga. Spencer (Herbert Spencer, Autobiographya, New York, 1904, vol. II, pag. 56) afirma: "um organismo social parece-se com um organismo individual nas seguintes características fundamentais: crescimento, o facto de se tornar mais complexo à medida que cresce, pelo que os seus componentes necessitam de maior interdependência, a sua vida tem maior duração em comparação com a dos seus componentes e porque, em ambos os casos, uma crescente integração se faz lado a lado com uma crescente heterogeneidade".
Na verdade, as organizações surgem devido ao facto dos indivíduos terem objectivos que só podem ser alcançados mediante a actividade organizada, sendo o elemento básico as pessoas cujas interacções dão forma à organização. Dado que a interacção das pessoas é condição necessária para a existência duma organização, o êxito ou o fracasso destas está determinado pela qualidade das interacções dos seus membros: interacções individuais, indivíduo e organização, organização e outras organizações, e a organização e o seu ambiente total.
A relação indivíduo-organização não é sempre cooperativa e satisfatória. Muitas vezes é tensa e conflituosa. Argyris 2 refere que os objectivos organizacionais e os individuais nem sempre concordam muito bem entre si. A organização tende a criar nos indivíduos um profundo sentimento de frustração, de conflito, de perda e uma curta perspectiva temporal de permanência no cargo, na medida em que é formal e rígida. Assim, e segundo ele, a maior parte da responsabilidade quanto à integração entre os objectivos da organização e os objectivos dos indivíduos recai sobre a alta gestão. Enquanto que o indivíduo fornece habilidades, conhecimentos, capacidades e destrezas em conjunto com as suas aptidões para aprender e um indeterminado grau de desempenho, por sua vez a organização deve impôr ao indivíduo responsabilidades, definidas e indefinidas, algumas dentro da sua capacidade presente, e outras enquadradas no âmbito de uma aprendizagem a médio ou longo-prazo, mas sempre com desafio. Em síntese, a interacção entre pessoas e organizações é completa e dinâmica.
Apesar disto, a interacção psicológica entre empregado e organização é um processo de reciprocidade. A organização realiza certas coisas para si e para o trabalhador - remunera-o, dá-lhe segurança e status. De modo recíproco, o empregado responde trabalhando e desempenhando as suas tarefas. A organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade e, por sua vez, o empregado espera que a organização se comporte correctamente consigo e actue com justiça.
As duas partes da interacção guiam-se por directrizes que definem o que é correcto e equitativo. Nós, os psicólogos, denominamos isto de "contrato psicológico". Este refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização, estabelece o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo tácito entre o indivíduo e a organização, também constitui um elemento importante em qualquer relação laboral e influencia o comportamento das duas partes. Sem dúvida, uma fonte comum de dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos explícitos - o que querem e o que precisam. Consequentemente, o esclarecimento dos contratos é importante para uma expêriencia interpersonal eficaz. Convém enfatizar que qualquer contrato apresenta dois aspectos: o contrato formal e o escrito e o "contrato psicológico" (que a organização e o indivíduo espera ganhar com a nova relação). Enquanto que o primeiro passo é uma escolha recíproca, o segundo é um processo de adaptação mútua, e o terceiro, um desenvolvimento recíproco, cabendo à GRH assegurar-se disto.
A GRH consiste na planificação, organização, desenvolvimento, coordenação e controlo de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal que colabora na organização para alcançar os objectivos pré-estabelecidos da empresa. Isto significa conquistar e manter pessoas na organização que trabalhem e deem o máximo de si mesmos com uma atitude positiva e favorável. Por conseguinte, os objectivos da GRH derivam dos objectivos corporativos, unidades de negócios e unidades funcionais da organização. Daqui se compreende a importância de uma boa Gestão e potenciação dos RH da empresa, desenvolvendo em cada um dos membros uma cultura de serviço e de produtividade, enfatizando a qualidade total dos trabalhadores e estimulando o seu espírito empreendedor de tal forma que reverta a favor da organização e da sociedade.
E quem melhor que o psicólogo industrial (o qual se encarrega do treino e desenvolvimento do pessoal) e organizacional (encarregue de níveis mais amplos como é o caso do desenvolvimento dos RH) para dirigir e realizar essa tarefa de GRH? O objectivo desta área da organização compreende todos os conceitos elementares que o especialista na conduta humana orientado para o comportamento organizacional conhece e domina. Simultaneamente, este profissional idóneo domina os princípios da manifestação comportamental individual e grupal, gerindo os fundamentos da gestão relativa à aprendizagem de comportamentos, o seu reforço, a motivação e satisfação laboral, assim como a organização e direcção eficaz de equipas de trabalho. Por tudo isto, este profissional é indicado caso se pretenda aproveitar ao máximo o potencial de cada RH, de forma a desenvolvê-lo com iniciativa e eficácia, com objectivos claros, bem como persuadir, através de uma comunicação bem estruturada e organizada, grupos internos capazes de serem sementes da liderança na organização.
Esta é a missão dos psicólogos, os quais trabalharão em organizações cada vez mais complexas durante o próximo milénio, serão líderes e peças fundamentais para potenciar determinados elementos, fazendo do trabalho organizacional uma forma de vida e compreendendo totalmente a missão, visão e cultura da empresa, tendo como resultado técnicas de organização forjadas à medida desta cultura e sua posterior eficiência e eficácia no desenvolvimento dos RH.
Sem margem para dúvidas, no mundo contemporâneo muitas organizações sobrevivem porque se antecipam e respondem com inteligência às externas. E para isso, desenvolvem os seus RH, de forma a se adaptarem ao contexto situacional. À parte de desenvolverem e potenciarem as capacidades de cada um dos trabalhadores, fazem questão de melhorar as relações interpessoais, a comunicação e, claro, a sua adaptabilidade às condições envolventes (“ambientais”) da sociedade ou do macro-sistema.
Recordo, ainda, que a prosperidade das nações já não requer o domínio de uma grande extensão territorial, nem dos recursos naturais abundantes nelas encontrados. A superioridade de países de pequena dimensão territorial como o Japão – os chamados "tigres asiáticos" (países de rápida industrialização e acelerada modernização), prende-se com esses factores de produção importantes e, até certo ponto, condicionantes do desenvolvimento económico. Hoje em día, estes países apresentam um desenvolvimento e uma sustentação organizados em torno de um ponto comum a todos eles: a capacitação das pessoas (claro está, jogando o Estado um papel importante, distribuindo melhor a riqueza, gastando mais no social, e enfatizando o educativo, estando os seus valores culturais orientados para o trabalho e para a poupança) mediante fortes inversões na educação ou seja, primeiro as pessoas e depois os resultados - já que estas constituem a chave do processo de desenvolvimento económico e tecnológico.
Por último, no próximo século XXI o futuro gerador de riqueza será, indiscutivelmente, o ser humano, através da sua mais elevada e complexa capacidade: a criação intelectual. Por sua vez, a necessidade humana mais procurada será a necessidade de auto-realização. Neste sentido, a nós, os psicólogos, na qualidade de cientistas ao serviço do Homem, cabe-nos muito por fazer nas empresas do próximo milénio, enfatizando em cada indivíduo a sua auto-motivação e ajudando a estabelecer objectivos pessoais, algo conseguido através de uma estimulação criativa e, sobretudo, da persuasão, potenciando-se, paralelamente, as suas capacidades.
Contudo, temos que ter em conta que no departamento de RH se inter-relacionam profissionais de diversas áreas, os quais se consideram com maior "autoridade" que nós para dirigir, uma vez que alegam que não temos conhecimentos suficientes de Gestão para podermos ocupar a direcção nesta área. É um facto que na carreira de Gestão de Empresas existe uma especialização neste tópico. Mas não nos podemos esquecer que somos os mais adequados para desenvolver este departamento em virtude de contarmos com os conhecimentos mais adequados ao perfil do cargo, paralelamente aos quais se poderá realizar uma pós-graduação ou mestrado neste campo de forma como forma de complementar esses conhecimentos, o que permitirá chegar a ocupar cargos directivos nas instituições onde estejamos a trabalhar.
Com estes argumentos não estou a tentar gerar rivalidades ou competições entre profissionais, uma vez que é necessidade de todos trabalhar de forma harmónica, tendo como pilar a inteligência emocional, e contribuindo para o desenvolvimento da instituição. O que declaro é que, como psicólogos orientados para a área das organizações, podemos ocupar inegavelmente responsabilidades de gestão e temos toda a autoridade moral e profissional para fazê-lo, sem qualquer tipo de complexos e, sobretudo, sem gerar rancores nem invejas por parte dos nossos companheiros da equipa multidisciplinar.

Analise SWOT

Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequencia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

A aplicação da Análise

SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.