Boas Festas

Imagens de Boas Festas







Divirta-se com os geradores de scraps

Desejo que neste Natal recebas um conjunto de lápis de cor, para que na passagem de ano possas pintar com cores mais bonitas tudo o que em 2009 foi preto e cinzento. FELIZ NATAL E UM ÓPTIMO ANO NOVO!

I want to live in Ibiza

Saiba o segredo para obter um novo emprego

Nos próximos cinco anos, 90% das empresas em treze países europeus, incluindo Portugal, não vão prescindir dos conhecimentos em tecnologias de informação na hora de contratar um novo empregado.

De acordo com um estudo da IDC, a pedido da Microsoft e citado pelo «Diário de Notícias», independentemente da área ou segmento profissional, a grande maioria das empresas vai exigir competências neste domínio.

«As tendências tecnológicas irão determinar a necessidade de melhores competências em tecnologias de informação, as chamadas TIC, por parte da mão-de-obra», disse Jan Muehlfeit, presidente executivo da Microssoft para a Europa.

Por isso, o responsável pede aos Governos mais «ensino e formação» para preparar os trabalhadores do futuro.

Os cerca de 1370 empregadores contactados pela IDC para responder ao inquérito consideram que, daqui a cinco anos, apenas 10% da população activa não terá quaisquer competências nesta área.

O mesmo estudo adianta, ainda, que esta necessidade não é causa apenas da crise económica, mas também das mudanças tecnológicas que vão ocorrer a longo prazo.

Esta é uma competência exigida não só às pessoas que vão entrar no mercado de trabalho, como também os trabalhadores que devem, desde já, renovar as suas competências.

Exercícios para cérebros enferrujados

Consegues encontrar 2 letras B abaixo? Não desistas senão o teu desejo não se realizará...

RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRRBRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRBRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR
RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR

Uma vez que encontrares os B

Encontra o 1

IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIIII1IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII
IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII

Uma vez o 1 encontrado.

Encontra o 6

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9999999999999999999999999999999999
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Uma vez o 6 encontrado .....

Encontra o N (É díficil!)

MMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMNMMMMM
MMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMM
MMMMMMMMMMMMM

Uma vez o N encontrado...

Encontra o Q..

OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOQOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
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1º JORNAL DIGITAL DE IMPOSTOS - GRATUITO! Vê o que podes deduzir...‏

GRATUITO!
1º JORNAL DIGITAL DE IMPOSTOS.

Fresquíssimo, de há minutos. E quem me falou, aditou ainda: "sabiam que fraldas de bebés dá para abater no IRS ?"

Novo Site de Impostos

Começou a publicar-se o primeiro jornal digital sobre impostos em Portugal.

Desde há poucos meses, encontra-se disponivel o primeiro jornal digital sobre impostos em Portugal:
o Impostos Press.

O jornal Impostos Press é o primeiro jornal digital exclusivamente sobre impostos em Portugal, publica-se na Internet, é actualizado permanentemente todos os dias do ano e está disponível no endereço:

www.impostospress.net

O jornal Impostos Press é de acesso universal, não depende de registo prévio e a sua utilização é inteiramente gratuita.

Procura-se trabalho

Procura-se trabalho na area de Secretariado, administração, contabilidade e Recursos humanos.

Na zona de Sagres, Lagos ou Portimão se souberem de alguma coisa responda para aqui.

Se for necessario envio CV.

Obrigado.

Mundança de hora

Não se esqueça de atrasar 60 minutos no seu relógio quando forem 2 da manha do dia 25 de Outubro (Domingo).

Planeamento Estratégico‏

O que é o Planeamento Estratégico?

No confessionário, chega o pequenino (mas velho conhecido) Joãozinho e confessa:

- Padre, eu pequei. Fui seduzido por uma mulher casada que se diz séria.
- És tu, Joãozinho?

- Sou, Sr. Padre, sou eu.
- E com quem estivestes tu?

- Padre, eu já disse o meu pecado... Ela que confesse o dela.
- Olha, mais cedo ou mais tarde eu vou saber, assim é melhor que me
digas agora!... Foi a Isabel Fonseca?

- Os meus lábios estão selados, disse Joãozinho.
- A Maria Gomes?

- Por mim, jamais o saberá...
- Ah! A Maria José?

- Não direi nunca!!!
- A Rosa do Carmo?

- Padre, não insista!!!
- Então foi a Catarina da pastelaria, não?

- Padre, isto não faz sentido.
O Padre rói as unhas desesperado e diz-lhe então:
- És um cabeça dura, Joãozinho, mas no fundo do coração admiro a tua reserva.
Vai rezar vinte Pais-Nossos e dez Ave-Marias... Vai com Deus, meu filho...

Joãozinho sai do confessionário e vai para os bancos da igreja.
O seu amigo Maneco desliza para junto dele e sussurra-lhe:
- E então? Conseguiste a Lista?
- Consegui. Tenho cinco nomes de mulheres casadas que dão baldas.

O Planeamento... COMEÇA COM A ANÁLISE DO MERCADO.

Legislativas 2009

PS vence sem maioria absoluta

O Partido Socialista venceu as eleições legislativas, embora sem conseguir a maioria absoluta, revelam as projecções apresentadas pelos vários canais de televisão.
Segundo a TVI, o PS terá entre 36 e 40 por cento dos votos, enquanto o PSD deverá obter entre 26,3 e 30,3. Nesta projecção, o CDS aparece como terceira força política - 8,6 e 11,6 por cento -, empatada com o Bloco de Esquerda - 8,5 a 11,5 por cento. O PCP-PEV terá entre 4,6 e 7,6 por cento.
Os resultados da sondagem à boca das urnas realizada pela Universidade Católica para a RTP indicam igualmente a vitória do PS com uma taxa de 36 a 40 por cento, enquanto que os sociais-democratas terão obtido 25 a 29 por cento dos votos. Nesta sondagem, o Bloco de Esquerda aparece como o terceiro partido mais votado, com 9 a 12 por cento, seguido do CDS (8,5 a 11,5 por cento) e por último pela CDU (entre 7 e 10 por cento).

Crise...

Diferença entre um gestor e um líder

•O gestor administra; o lider inova;
•O gestor é uma cópia; o líder é um original;
•O gestor mantém; o líder desenvolve;
•O gestor concentra-se em sistemas e estruturas; o líder concentra-se nas pessoas;
•O gestor confia no controlo; o líder inspira confiança;
•O gestor tem uma perspectiva de curto prazo; o líder tem uma perspectiva de longo prazo;
•O gestor pergunta como? Quando?; o líder pergunta o que? Porquê?
•O gestor imita; o líder cria;
•O gestor aceita o status quo; o líder desafia-o;
•O gestor é o clássico bom soldado; o líder é ele próprio;
•O gestor faz as coisas bem; o líder faz as coisas certas.

Eu gosto!! - Pedro Cazanova Invites Andrea - Selfish Love

Erros comuns na negociação

Não se prepara cuidadosamente;

Focaliza-se nas posições, não nos interesses;

Segue a “regra de ouro” (faz aos outros o que gostarias que te fizessem a ti) e não a de platina (faz aos outros o que eles gostariam que tu lhes fizesses);

Ignora e/ou não compreende a perspectiva do oponente;

Ingressa na negociação sem consciência da sua MAPAN (melhor alternativa para um acordo negociado);

Envereda precipitadamente por uma conclusão;

Assume que “o problema é dele” (contraparte);

Apoia-se num único item;

Cai na “cilada” da soma fixa;

Não permite que o oponente “salve a face”;

Fixa-se numa única solução;

Não faz concessões;

Inicia a negociação com uma oferta excessivamente elevada;

Tenta “vencer em toda a linha”;

Descura as diferenças culturais;

Excesso de confiança;

Conflito ilusório.

Elementos relevantes para a preparação da negociação

Conheça a natureza do conflito;

Conheça-se a si próprio;

Conheça o seu oponente;

Desenvolva argumentação e factos de apoio;

Preste atenção às convenções de negociação, designadamente às de contexto cultural;

Considere os aspectos administrativos;

Reflicta sobre as ofertas iniciais e o padrão de concessões;

Recorra a um jogo de simulação.

Preparação da negociação

A força do sucesso de uma negociação reside na sua preparação:
-Características do conflito:
-O que está em jogo?
-O negociador:
-Quem sou eu, o que espero, até onde posso ir?
-Contraparte:
-Quem é o meu oponente, o que deseja,
quais são as suas forças e fraquezas?

Negociação

É o processo através do qual as partes em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nas matérias alvo de desacordo ou divergência.

Rego et al., 2005

Natureza do conflito e os Potenciais antecedentes do conflito

Natureza do conflito:
- Interpretação dos factos de forma diferente pelas partes;
- Desacordo em relação às causas que estão na origem de determinado fenómeno;
- Desacordo em relação a objectivos;
- Desacordo em relação aos métodos para atingir objectivos.

Potenciais antecedentes do conflito:
- Escassez de recursos;
- Interdependência;
- Conflitos de responsabilidades / funções
- Diferentes interesses / objectivos
- Complexidade organizacional
- Posturas agressivas
- Personalidades incompatíveis
- Fracos desempenhos
- Elevado número de participantes na decisão
- Diversidade no local de trabalho
- Emoções
- Favoritismo
- Sistemas de recompensa assentes numa lógica de soma nula
- Clima de desconfiança
- Criticismos inadequados
- Políticas, regras e padrões não razoáveis ou ambíguos
- Diferenças culturais
- Diferenciação funcional e hierárquica
- Pressões de tempo
- Papel crescente das TI
- Estereótipos
- Baixo nível de coesão do grupo
- Barreiras comunicacionais
- Conflitos supridos ou não resolvidos
- Estratégias dominadoras
- Mudança de hierarquia tradicional e para o trabalho baseado em equipa
- Estilos de liderança
- Excessiva centralização de informação
- Incumprimento de promessas

Conflito

“Processo que se inicia quando um indivíduo ou grupo se sente negativamente afectado por outra pessoa ou grupo.”

De Dreu, 1997

Ilusão Optica

Depois de um mês de ausencia resolvi colocar algo que não tenha haver com os RH mas, que no fundo acaba por ter.

Aqui fica algumas imagens que mosntram, de forma nao tão perceptível, mais do que deveriam. Veja e divirta-se com as seguintes ilusões opticas.

Observe bem a figura, e responda qual o maior?
Resp: São exatamente do mesmo tamanho!

A mesa da esquerda é mais comprida que a da direita, né?
Na verdade, não! As duas tem o mesmo tamanho. Se duvida, pege uma régua e meça na tela.

Quantas caras podem fazer apenas uma....

O que vê nesta imagem? Quantos são?

Por muito que se olhe para esta ilusão, apenas conseguimos ficar cada vez mais confusos.

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Parlamento Europeu propõe licença de maternidade única de 20 semanas (Publico)

Incluídas medidas de protecção laboral das mães

Estabelecer ao nível da União Europeia (UE) uma licença de maternidade de 20 semanas, seis delas, pelo menos, remuneradas, foi a proposta da Comissão de Direitos da Mulher e Igualdade de Género do Parlamento Europeu apresentada hoje.

A legislação actual nos países da UE varia entre as 14 e as 28 semanas de licença de maternidade. O documento aprovado hoje contempla a criação de uma licença de paternidade de pelo menos duas semanas. “Pressupõe-se um posicionamento para garantir os direitos de ambos os progenitores a envolverem-se plenamente nos cuidados aos filhos”, comentou ao “El País” o eurodeputado espanhol Raul Romeva, do grupo dos Verdes, vice-presidente da comissão onde está a ser discutida a proposta.

O documento, baseado num relatório dae urodeputada portuguesa Edite Estrela, prevê ainda o reforço da protecção laboral das mulheres que deram à luz, obrigando os empregadores a justificar devidamente eventuais despedimentos feitos desde que ela engravidou e até ao fim da licença de maternidade.

A proposta inicial da Comissão Europeia era de criar um prazo único de 18 semanas, e previa a possibilidade de distribuir a licença por vários períodos, mas foi recusada pelos eurodeputados. A Comissão, no entanto, terá ainda de aprovar o documento proposto pelo Parlamento. A Organização Mundial de Saúde recomenda que a licença de maternidade seja, pelo menos de 24 semanas.

Portugal é o 7º país com mais dias de férias - Entre todos os 27 estados-membros da UE

Portugal é o sétimo país da União Europeia que mais férias atribui aos seus trabalhadores, existindo grandes discrepâncias entre os 27 Estados-membros quanto ao número de dias de trabalho anuais, revela um estudo divulgado no Verão de 2007.

Resultados de uma pesquisa publicada pela Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e de Trabalho (Eurofound) revelam que existem grandes diferenças entre os Estados-membros em relação ao número total de dias de folga oferecidos aos respectivos trabalhadores, à duração da semana de trabalho e às horas anuais trabalhadas.
O documento intitulado «Working time developments - 2006», elaborado pelo Observatório Europeu das Relações Laborais (EIRO) da Eurofound, revela que a diferença na atribuição de dias de folga na União Europeia levou a que, em alguns países, no ano passado, se tenha trabalhado mais três semanas e meia do que noutros Estados-membros.
O estudo adianta, por exemplo, que os trabalhadores da Suécia têm 43 dias anuais de férias e feriados, enquanto os trabalhadores da Estónia dispõem apenas de 26 dias.
A investigação salienta ainda que a duração da semana de trabalho e as horas anuais trabalhadas também variam muito, sendo que os trabalhadores dos 12 novos Estados-Membros trabalham, em média, duas semanas e meia mais por ano do que os da antiga UE-15, de que faz parte Portugal.
Assim, em média, os trabalhadores portugueses, austríacos, belgas, dinamarqueses, finlandeses, franceses, alemães, gregos, irlandeses, italianos, luxemburgueses, holandeses espanhóis, suecos e ingleses têm, em média, 35,6 dias de férias e feriados, enquanto os trabalhadores dos 12 novos Estados-membros apenas dispõem de 31,3 dias (para a UE-27 como um todo, a média é de 33,7 dias).
Depois da Suécia (43 dias), os países com maior número de férias são: a Alemanha (40), a Itália (39), o Luxemburgo e a Dinamarca (38), a Áustria (37) e Portugal (36,5).
Os países com a menor quantidade de folgas, depois da Estónia (26), são a Letónia (27 dias), a Hungria (28 dias) e a Irlanda, que, com apenas 29 dias de férias e feriados.
42 e 38 horas por semana
Relativamente à duração da semana laboral para trabalhadores em tempo integral na sua actividade principal o estudo indica que, em 2006, esta variou entre 42,1 horas na Letónia e 37,6 horas na França.
«Apesar de a média de horas semanais de trabalho acordada na UE-27 ter sido de 38,7 horas, na prática a semana de trabalho média real foi 1,2 horas mais longa, com 39,9 horas», lê-se no documento.
Entre os activos com mais carga laboral por semana em toda a Europa figuram assim, em primeiro lugar, os trabalhadores da Letónia, Hungria, Polónia, Roménia, Eslovénia, Lituânia, Grécia, Bulgária, Malta (todos com 40 horas semanais), seguidos dos irlandeses e luxemburgueses (39), eslovacos, austríacos (38,8), espanhóis (38,5) e portugueses, que trabalham 38,2 horas por semana.
Os países onde se trabalham menos horas por semana e por ano são a França, a Suécia, a Dinamarca e a Alemanha, indica o estudo, que salienta o facto da média anual de horas trabalhadas na Estónia (1.872) ser superior em 304 horas à média registada em França (1.568) - «uma diferença que equivale a cerca de 7,6 semanas de trabalho na Estónia».
Com uma média anual de 1.707 horas trabalhadas, Portugal surge no meio desta tabela.
O estudo adianta ainda que no período de 1999-2006, a média das horas semanais de trabalho na EU-15 diminuiu ligeiramente de 38,6 para 37,9 (1,8 por cento).
Segundo o estudo, nesse período, assistiu-se a uma redução das horas laborais semanais no Luxemburgo (1), Reino Unido (1,1), Portugal (1,2), Bélgica (1,4), Suécia (2,2) e, sobretudo, na França (4) por causa da introdução de uma nova legislação.
Os únicos europeus que trabalharam no mínimo mais uma hora em 2006 foram os austríacos e os holandeses, refere o estudo.

O Manual de Acolhimento e Integração

O Manual de Acolhimento e Integração é um elemento facilitador do processo de acolhimento e integração de novos colaboradores na organização.

Para a organização é uma forma de fornecer informações que facilitem a integração do colaborador na empresa e na equipa, projecto, departamento, unidade, serviço ou área de negócio em que vai exercer a sua actividade. Para os colaboradores é uma forma de conhecer a organização do ponto de vista institucional, as suas políticas, a sua estrutura e funcionamento, devidamente enquadrados nos objectivos gerais da instituição e nas suas áreas estratégicas de actuação. O Manual de Acolhimento e Integração deve ser entregue ao novo colaborador no dia em que inicia funções ou após assinatura de contrato ou em reunião preparatória da integração.

O papel fundamental do psicólogo na gestão de recursos humanos

Actualmente, as organizações colocaram toda a sua atenção em dois factores: o Ambiente e os Recursos Humanos.
Primeiro, a preocupação com os danos causados ao ambiente tem adquirido grande importância e enorme impacto em muitas empresas, as quais devem não só encarregar-se das mudanças impostas por leis e regulamentos específicos, mas também atentar à percepção do público; concretamente, as actuais preocupações com o ambiente são: a contaminação, as mudanças climáticas, a quantidade de água, a segurança dos alimentos e, obviamente, os esgotamento do ozono.
O segundo factor, e o qual desenvolveremos com alguma profundidade, são os RH. Como consequência da industrialização das sociedades, as organizações vão-se tornando mais complexas, dependendo cada vez mais os indivíduos das actividades em grupos. Muito embora as pessoas (RH) se adaptem às organizações, estas constituem para essas mesmas pessoas um meio para alcançar muitos e diversos objectivos pessoais que não poderiam alcançar através do seu esforço individual. Por conseguinte, a Gestão de Recursos Humanos não existiria se não houvessem organizações e pessoas a actuarem nestas.
Neste sentido, defenderemos que a GRH se refere à preparação adequada, à aplicação, à manutenção e ao desenvolvimento das pessoas nas organizações, embora na realidade seja difícil separar as pessoas das organizações e vice-versa.
Para tornar mais fácil o estudo da relação entre pessoas e organizações, assim como o Gerir RH, estabeleceremos que as organizações, os grupos e as pessoas são classes de sistemas abertos que interagem permanentemente com os seus respectivos ambientes. Recordemos que o conceito de sistemas abertos tem origem na biologia, no estudo dos seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao ambiente, tendo-se alargado a outras áreas científicas como a Psicologia e a Sociologia até chegar à Gestão. O Sistema Aberto descreve as acções e as interacções de um organismo vivo dentro do ambiente que o rodeia. Por conseguinte, utiliza-se o conceito de Sistema porque permite compreender, de uma forma mais ampla e real, a complexidade das organizações e a Gestão dos seus recursos.
O foco sistémico na GRH pode decompôr-se em três níveis de análise: o nível social (a sociedade como macro-sistema), o nível do comportamento organizacional (a organização como sistema) e o nível de comportamento individual (o indivíduo como micro-sistema). Em conclusão, um sistema pode definir-se como: "um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, em interacção, que desenvolvem uma actividade para alcançar um objectivo ou propósito, operando com dados/energia/matéria, unidos com o ambiente que rodeia o sistema, e para fornecer informação/energia/matéria" (1994, Chiavenato).
Mas esta ideia de considerar a organização como um sistema aberto é antiga. Spencer (Herbert Spencer, Autobiographya, New York, 1904, vol. II, pag. 56) afirma: "um organismo social parece-se com um organismo individual nas seguintes características fundamentais: crescimento, o facto de se tornar mais complexo à medida que cresce, pelo que os seus componentes necessitam de maior interdependência, a sua vida tem maior duração em comparação com a dos seus componentes e porque, em ambos os casos, uma crescente integração se faz lado a lado com uma crescente heterogeneidade".
Na verdade, as organizações surgem devido ao facto dos indivíduos terem objectivos que só podem ser alcançados mediante a actividade organizada, sendo o elemento básico as pessoas cujas interacções dão forma à organização. Dado que a interacção das pessoas é condição necessária para a existência duma organização, o êxito ou o fracasso destas está determinado pela qualidade das interacções dos seus membros: interacções individuais, indivíduo e organização, organização e outras organizações, e a organização e o seu ambiente total.
A relação indivíduo-organização não é sempre cooperativa e satisfatória. Muitas vezes é tensa e conflituosa. Argyris 2 refere que os objectivos organizacionais e os individuais nem sempre concordam muito bem entre si. A organização tende a criar nos indivíduos um profundo sentimento de frustração, de conflito, de perda e uma curta perspectiva temporal de permanência no cargo, na medida em que é formal e rígida. Assim, e segundo ele, a maior parte da responsabilidade quanto à integração entre os objectivos da organização e os objectivos dos indivíduos recai sobre a alta gestão. Enquanto que o indivíduo fornece habilidades, conhecimentos, capacidades e destrezas em conjunto com as suas aptidões para aprender e um indeterminado grau de desempenho, por sua vez a organização deve impôr ao indivíduo responsabilidades, definidas e indefinidas, algumas dentro da sua capacidade presente, e outras enquadradas no âmbito de uma aprendizagem a médio ou longo-prazo, mas sempre com desafio. Em síntese, a interacção entre pessoas e organizações é completa e dinâmica.
Apesar disto, a interacção psicológica entre empregado e organização é um processo de reciprocidade. A organização realiza certas coisas para si e para o trabalhador - remunera-o, dá-lhe segurança e status. De modo recíproco, o empregado responde trabalhando e desempenhando as suas tarefas. A organização espera que o empregado obedeça à sua autoridade e, por sua vez, o empregado espera que a organização se comporte correctamente consigo e actue com justiça.
As duas partes da interacção guiam-se por directrizes que definem o que é correcto e equitativo. Nós, os psicólogos, denominamos isto de "contrato psicológico". Este refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização, estabelece o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo tácito entre o indivíduo e a organização, também constitui um elemento importante em qualquer relação laboral e influencia o comportamento das duas partes. Sem dúvida, uma fonte comum de dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos explícitos - o que querem e o que precisam. Consequentemente, o esclarecimento dos contratos é importante para uma expêriencia interpersonal eficaz. Convém enfatizar que qualquer contrato apresenta dois aspectos: o contrato formal e o escrito e o "contrato psicológico" (que a organização e o indivíduo espera ganhar com a nova relação). Enquanto que o primeiro passo é uma escolha recíproca, o segundo é um processo de adaptação mútua, e o terceiro, um desenvolvimento recíproco, cabendo à GRH assegurar-se disto.
A GRH consiste na planificação, organização, desenvolvimento, coordenação e controlo de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal que colabora na organização para alcançar os objectivos pré-estabelecidos da empresa. Isto significa conquistar e manter pessoas na organização que trabalhem e deem o máximo de si mesmos com uma atitude positiva e favorável. Por conseguinte, os objectivos da GRH derivam dos objectivos corporativos, unidades de negócios e unidades funcionais da organização. Daqui se compreende a importância de uma boa Gestão e potenciação dos RH da empresa, desenvolvendo em cada um dos membros uma cultura de serviço e de produtividade, enfatizando a qualidade total dos trabalhadores e estimulando o seu espírito empreendedor de tal forma que reverta a favor da organização e da sociedade.
E quem melhor que o psicólogo industrial (o qual se encarrega do treino e desenvolvimento do pessoal) e organizacional (encarregue de níveis mais amplos como é o caso do desenvolvimento dos RH) para dirigir e realizar essa tarefa de GRH? O objectivo desta área da organização compreende todos os conceitos elementares que o especialista na conduta humana orientado para o comportamento organizacional conhece e domina. Simultaneamente, este profissional idóneo domina os princípios da manifestação comportamental individual e grupal, gerindo os fundamentos da gestão relativa à aprendizagem de comportamentos, o seu reforço, a motivação e satisfação laboral, assim como a organização e direcção eficaz de equipas de trabalho. Por tudo isto, este profissional é indicado caso se pretenda aproveitar ao máximo o potencial de cada RH, de forma a desenvolvê-lo com iniciativa e eficácia, com objectivos claros, bem como persuadir, através de uma comunicação bem estruturada e organizada, grupos internos capazes de serem sementes da liderança na organização.
Esta é a missão dos psicólogos, os quais trabalharão em organizações cada vez mais complexas durante o próximo milénio, serão líderes e peças fundamentais para potenciar determinados elementos, fazendo do trabalho organizacional uma forma de vida e compreendendo totalmente a missão, visão e cultura da empresa, tendo como resultado técnicas de organização forjadas à medida desta cultura e sua posterior eficiência e eficácia no desenvolvimento dos RH.
Sem margem para dúvidas, no mundo contemporâneo muitas organizações sobrevivem porque se antecipam e respondem com inteligência às externas. E para isso, desenvolvem os seus RH, de forma a se adaptarem ao contexto situacional. À parte de desenvolverem e potenciarem as capacidades de cada um dos trabalhadores, fazem questão de melhorar as relações interpessoais, a comunicação e, claro, a sua adaptabilidade às condições envolventes (“ambientais”) da sociedade ou do macro-sistema.
Recordo, ainda, que a prosperidade das nações já não requer o domínio de uma grande extensão territorial, nem dos recursos naturais abundantes nelas encontrados. A superioridade de países de pequena dimensão territorial como o Japão – os chamados "tigres asiáticos" (países de rápida industrialização e acelerada modernização), prende-se com esses factores de produção importantes e, até certo ponto, condicionantes do desenvolvimento económico. Hoje em día, estes países apresentam um desenvolvimento e uma sustentação organizados em torno de um ponto comum a todos eles: a capacitação das pessoas (claro está, jogando o Estado um papel importante, distribuindo melhor a riqueza, gastando mais no social, e enfatizando o educativo, estando os seus valores culturais orientados para o trabalho e para a poupança) mediante fortes inversões na educação ou seja, primeiro as pessoas e depois os resultados - já que estas constituem a chave do processo de desenvolvimento económico e tecnológico.
Por último, no próximo século XXI o futuro gerador de riqueza será, indiscutivelmente, o ser humano, através da sua mais elevada e complexa capacidade: a criação intelectual. Por sua vez, a necessidade humana mais procurada será a necessidade de auto-realização. Neste sentido, a nós, os psicólogos, na qualidade de cientistas ao serviço do Homem, cabe-nos muito por fazer nas empresas do próximo milénio, enfatizando em cada indivíduo a sua auto-motivação e ajudando a estabelecer objectivos pessoais, algo conseguido através de uma estimulação criativa e, sobretudo, da persuasão, potenciando-se, paralelamente, as suas capacidades.
Contudo, temos que ter em conta que no departamento de RH se inter-relacionam profissionais de diversas áreas, os quais se consideram com maior "autoridade" que nós para dirigir, uma vez que alegam que não temos conhecimentos suficientes de Gestão para podermos ocupar a direcção nesta área. É um facto que na carreira de Gestão de Empresas existe uma especialização neste tópico. Mas não nos podemos esquecer que somos os mais adequados para desenvolver este departamento em virtude de contarmos com os conhecimentos mais adequados ao perfil do cargo, paralelamente aos quais se poderá realizar uma pós-graduação ou mestrado neste campo de forma como forma de complementar esses conhecimentos, o que permitirá chegar a ocupar cargos directivos nas instituições onde estejamos a trabalhar.
Com estes argumentos não estou a tentar gerar rivalidades ou competições entre profissionais, uma vez que é necessidade de todos trabalhar de forma harmónica, tendo como pilar a inteligência emocional, e contribuindo para o desenvolvimento da instituição. O que declaro é que, como psicólogos orientados para a área das organizações, podemos ocupar inegavelmente responsabilidades de gestão e temos toda a autoridade moral e profissional para fazê-lo, sem qualquer tipo de complexos e, sobretudo, sem gerar rancores nem invejas por parte dos nossos companheiros da equipa multidisciplinar.

Analise SWOT

Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequencia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

A aplicação da Análise

SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.

Mudança de horario

HORA DE VERÃO PARA 2009

Portugal continental

Em conformidade com a legislação, a hora legal em Portugal continental: será adiantada de 60 minutos à 1 hora de tempo legal (1 hora UTC) do dia 29 de Março.

INFORMA ´09 Feira de Formação, Emprego e Empreendedorismo

As ofertas de emprego e de formação, os programas de apoio à criação de emprego e promover a aproximação entre entidades formadoras, empresas e outras entidades empregadoras são os objectivos da INFORMA ’09 que decorre nos próximos dias 20 e 21 de Março no pavilhão do NERA em Loulé.

O certame resulta de uma parceria estabelecida entre o NERA - Associação Empresarial da Região do Algarve, a Câmara Municipal de Loulé, o IEFP – Instituto de Emprego e Formação Profissional, através do Centro de Emprego de Loulé e a Direcção Regional de Educação do Algarve.

A INFORMA ’09 – Formação, Emprego e Empreendedorismo vai apresentar cerca de 50 expositores. Para o NERA a iniciativa justifica-se “num contexto de crise económica, em que é preciso um esforço redobrado por parte de todos para fazer face às dificuldades.

É preciso ganhar qualificações para o desempenho e desenvolver atitudes empreendedoras para enfrentar os desafios que se nos colocam”.

A IN FORMA ’09 conta também com um programa de workshops e conferências, entre as quais se destaca a conferência “Empreendedorismo, um desafio à imaginação”, com testemunhos de jovens empreendedores sobre as suas experiências profissionais, no dia 20, e o workshop “Procura de emprego”, no dia 21, que irá incidir sobre as técnicas de procura de emprego e o contributo da linguagem pessoal no sucesso pessoal. Ao nível dos incentivos ao investimento e ao emprego, a IN FORMA ’09 dedica o dia 21 aos apoios à contratação, ao emprego e ao empreendedorismo, de que são exemplo o microcrédito e o programa QREN.

A INFORMA ’09 estará aberta ao público a partir das 9:30 no dia 20:00 horas e a partir das 14:00 no dia 21, encerrando às 23:00 horas e inclui ainda um programa de animação musical.

Consuta aqui o folhete: http://www.drealg.min-edu.pt/upload/docs/Desdobravel%20In%20Forma_Triptico.pdf

Cartão de visita

O cartão de visita é uma tradição muito antiga.
Quando se visitava alguém, usava-se este cartão para agradecer ou retribuir uma visita. Deixava-se em mão o cartão.
Naquele tempo, por não haver esferográficas, os cartões eram preenchidos na altura e a lápis.
Os cartões são sempre pessoais, permitem dizer o essencial em poucas palavras. Podem ser enviados ou entregues como agradecimento de um jantar, recepção, cocktail; numa retribuição de uma visita; felicitações de um acontecimento festivo ou a apresentação de condolências. Serve também para troca de endereços, marcar um encontro ou desejar boas festas.
O cartão de visita deve ser simples e sóbrio, de cartolina branca, ou bege clara e com um tipo de letra clássico.

Cartão de visita pessoal

O cartão do casal deve incluir ambos os nomes completos, sendo ao da senhora o primeiro. O casal pode optar por um cartão individual. Nos cartões de visita não são mencionadas moradas, telefone, cargo profissional ou título académico.

Cartão profissional

Neste cartão figura, além do nome, o cargo que se ocupa na empresa, logo abaixo do nome, morada, telefone e telemóvel, endereço electrónico e o logótipo da empresa, geralmente com maior destaque.

Os cartões de boas festas

Embora estes cartões já tenham as fórmulas de desejos de um feliz natal e próspero ano novo, deverá ser sempre ser acrescentada uma mensagem pessoal.

Telemovel

Ao contrário do telefone de rede fixa, pode-se telefonar para um telemóvel fora de horas, porque este poderá ser desligado se o seu proprietário não pretender ser incomodado.
Os telemóveis jamais se levam para cerimónias religiosas, espectáculos, funerais, etc. As mensagens que são deixadas no serviço de atendimento somente deverão ser ouvidas quando se está sozinho. Se for uma mensagem ou chamada muito importantes, então deve-se pedir licença a quem estiver ao lado.
A moda e a utilidade dos telemóveis já fazem parte dos hábitos de qualquer sociedade. Mas numa refeição, em casa ou num restaurante não se coloca o telemóvel em cima da mesa nem mesmo se estiver desligado.

Tratamento e formas de cortesia

Quando se faz um convite, envia uma carta, uma petição, um cumprimento, e na conversação num evento social onde encontra autoridades, deve-se empregar expressões respeitosas. Estas não serão necessárias para “manifestar respeito pelo cargo público que alguém ocupa”, uma vez que esses cargos, em democracia, são conferidos pelo povo e nenhum deles representa autoridade sobre pessoas; representam apenas a responsabilidade pelo cumprimento da Lei que o seu cargo representa.

Em boas maneiras, aquelas são palavras que exprimem o distanciamento e a subordinação em que uma pessoa voluntariamente se põe em relação a outra, a fim de agradá-la e esperar um bom relacionamento. Porém, o seu emprego indiscriminado poderá ter um efeito contrário ao pretendido, afectando negativamente a dignidade de quem os emprega.

Civis e Militares
Presidente da Assembleia da República
No cabeçalho

Senhor Presidente da Assembleia da República,

Excelência

Tratamento directo (quando nos dirigimos a…)

Vossa Excelência

Tratamento indirecto (quando nos referimos a…)

Sua Excelência

Final da carta

Apresento a vossa Excelência, Senhor Presidente, a expressão da minha mais alta consideração

No sobrescrito

A Sua Excelência o Presidente da Assembleia da República

(seguido do título, grau académico ou posto militar e do nome)

Primeiro-Ministro
No cabeçalho

Senhor Primeiro-ministro,

Excelência

Tratamento directo (quando nos dirigimos a…)

Vossa Excelência

Tratamento indirecto (quando nos referimos a…)

Sua Excelência

Final da carta

Apresento a vossa Excelência, Senhor Primeiro-Ministro, a expressão da minha mais alta consideração

No sobrescrito

A Sua Excelência o Primeiro-Ministro

(seguido do título, grau académico ou posto militar e do nome)

Um Ministro
No cabeçalho

Senhor Ministro de (indicação da pasta),

Excelência

Tratamento directo (quando nos dirigimos a…)

Vossa Excelência

Tratamento indirecto (quando nos referimos a…)

Sua Excelência

Final da carta

Apresento a vossa Excelência, Senhor Ministro, a expressão da minha mais alta consideração

No sobrescrito

A S. E. o Ministro de (indicação da pasta)(seguido do título, grau académico ou posto militar e do nome)

Um Embaixador
No cabeçalho

Senhor Embaixador,

Tratamento directo (quando nos dirigimos a…)

Vossa Excelência

Tratamento indirecto (quando nos referimos a…)

Sua Excelência

Final da carta

Aproveito a oportunidade para apresentar a Vossa Excelência, Senhor Embaixador, os protestos da minha muita consideração

No sobrescrito

A S. E. o Embaixador de (indicação do país)

Senhor (seguido do nome)

Um Soberano
No cabeçalho

Meu Senhor

Minha Senhora,

Tratamento directo (quando nos dirigimos a…)

Vossa Majestade

Tratamento indirecto (quando nos referimos a…)

Sua Majestade
Final da carta(de um súbdito)

Tenho a honra de ser um humilde e obediente súbdito e servo de Vossa Majestade (caso inglês)

(de um habitante de um país republicano)

Peço, a vossa Majestade, que se digne aceitar os meus mais respeitosos cumprimentos

No sobrescrito

A Sua Majestade

O Rei ou a Rainha

Outros Membros de Casas Reais
No cabeçalho

Meu Senhor

Minha Senhora,

Tratamento directo (quando nos dirigimos a…)

Vossa Alteza (Imperial, Real ou Sereníssima)

Tratamento indirecto (quando nos referimos a…)

Sua Alteza (Imperial, Real ou Sereníssima)

Final da carta

(de um súbdito)

…

(de um habitante de um país republicano)Peço, a vossa Alteza, que se digne aceitar os meus mais respeitosos cumprimentos
No sobrescritoA Sua Alteza (Imperial, Real ou Sereníssima)

O Príncipe ou a Princesa de …

Os outros cargos governamentais, tratam-se por “Senhor “ ou “Senhora” seguido do cargo que ocupa. Se houver dúvidas quanto às suas funções deverá ser tratado simplesmente por “Senhor”.
Os diplomatas são todas as pessoas que ocupam elevados cargos numa embaixada. Apenas o embaixador tem direito ao seu título na conversação, os outros não se dizem.
Os títulos nobiliárquicos não se referem normalmente ao falar-se com as pessoas, só acontecendo isso quando se é apresentado por uma terceira pessoa que dirá “o Senhor X, duque de …”
Deve-se dirigir a um militar dizendo “Senhor General”, “Senhor Coronel”, “Senhor Comandante”, etc.Nunca se deve preceder um posto por “Meu” – “Meu Comandante”, mas “Senhor Comandante”, no caso de não se ter a certeza absoluta da sua patente dever-se-á dizer simplesmente “Senhor”.
Os alunos das universidades tanto públicas quanto privadas, quando dirigem seus requerimentos ao Reitor, não estão obrigados a tratá-lo por "Vossa Magnificência" nem a endereçar sua petição "Ao Magnífico Reitor" uma vez que não pertencem à Instituição, apenas a frequentam. O tratamento que devem dar ao Reitor é apenas "Senhor Reitor".O emprego de "Doutor". A palavra "Doutor" tem dois únicos significados e, consequentemente, deveria ser empregada somente nos casos a eles pertinentes: "médico", por tradição, ou um determinado grau de estudo universitário obtido em uma especialização além do bacharelado.

Religiosos
Papa
No cabeçalhoSantidade,

Beatitude

Tratamento directo (quando nos dirigimos a…)

Vossa Santidade / Beatitude

Tratamento indirecto (quando nos referimos a…)

Sua Santidade / Beatitude

Final da carta

…

No sobrescrito

Sua Santidade o PapaBento XVI

Cidade do Vaticano

Cardeal
No cabeçalho
Excelentíssimo e Eminentíssimo Senhor Cardeal,ou Excelência Eminentíssima,

Tratamento directo (quando nos dirigimos a…)
Vossa Eminência

Tratamento indirecto (quando nos referimos a…)
Sua Eminência

Final da carta

…

No sobrescrito

Ao Excelentíssimo e Eminentíssimo Dom José da Cruz Policarpo

Cardeal Patriarca de Lisboa ou

A Sua EminênciaO Cardeal Patriarca de Lisboa

Dom José da Cruz Policarpo

Arcebispo, Bispo
No cabeçalho

Exmo. e Revmo. Senhor Excelência Reverendíssima

Tratamento directo (quando nos dirigimos a…)

Excelência Reverendíssima

Final da carta…
No sobrescritoAo Exmo. e Revmo. (não se inclui título, nome)

Arcebispo de (lugar)

A Sua Excelência Reverendíssima Dom (nome)

Arcebispo de (lugar)

Padre

No cabeçalho

Reverendíssimo Padre

Tratamento directo (quando nos dirigimos a…)

Vossa Reverência

Tratamento indirecto (quando nos referimos a…)

Sua Reverência

Final da carta…
No sobrescrito

Ao Reverendíssimo Senhor Padre (nome)

Ao Revmo. Senhor Padre (título e nome)
Diácono

No cabeçalho

Reverendo
Tratamento directo (quando nos dirigimos a…)

Reverendo

Final da carta…
No sobrescritoAo Reverendo Diácono (nome)

Ao Rev. Diácono (título e nome)

Ordens regulares
Frade

No cabeçalho

Reverendo Frei

TratamentoReverendoouIrmão
Final da carta…

No sobrescrito

Reverendíssimo PadreFrei (nome)
Freira

No cabeçalho

Reverenda Irmã Superiora ou Reverenda Irmã

Tratamento Reverenda ou Irmã
Final da carta…

No sobrescrito

Reverenda Irmã Superiora Ou Reverenda Irmã (nome)

Correspondencia

A preocupação com a correcta linguagem e como se procede à sua comunicação é a maneira de mostrar respeito pelos outros. Utilizamos a escrita na vida familiar, em sociedade, na profissão, estabelecendo assim ligações indeléveis à distância.
Como nos cartões de visita, o estilo escolhido para a impressão do nome e da morada deve ser simples e elegante. Devem figurar igualmente no papel da carta, no sobrescrito e no cartão. A cor, textura e qualidade de papel e cartolina deverão ser sempre similares.

O Papel de carta
Deverá ser branco preferencialmente, ou noutras cores pastéis, num formato grande sem linhas nem quadriculado. As fantasias e outras cores deverão ser somente usadas para a correspondência familiar ou com amigos íntimos. O nome pode ser imprimido, e se se desejar incluir, a morada e número de telefone no canto superior esquerdo da folha.

A Tinta
Se se pretender ser mais requintado, o uso da caneta de tinta permanente é o recomendado, ou então uma caneta de feltro de boa qualidade que se pareça com aquelas, sendo a esferográfica reservada apenas para as cartas dirigidas aos familiares e amigos.
As cores da tinta deverão ser sempre o azul, o preto e a sépia, podendo ser usadas de acordo com a cor do papel, no caso da correspondência íntima e familiar. As cartas comerciais e oficiais devem ser sempre escritas a azul ou a preto, e sempre em papel branco ou creme claro e liso. Nunca se usa tinta de cor vermelha.

O Estilo
Sem se pretender ser um escritor de craveira, o estilo da carta deve ser simples, claro, explícito e natural. Sempre com grande atenção à gramática e à ortografia, sem nunca apresentar quaisquer rasuras.

A carta
Escreve-se o lugar e a data (o nome do mês nunca o número) em cima à esquerda da folha;

A fórmula que introduz a mensagem;
O assunto da correspondência, que se divide em:

. Introdução;

. Apresentação do assunto;

. A sua conclusão.
A fórmula que termina a mensagem.
A assinatura manuscrita.

Fórmulas de cortesia
A fórmula que introduz a mensagem é variável com o tipo de relação que se mantém com o destinatário.
A um superior, a alguém com uma relação circunstancial ou a um desconhecido:
Ex.mo Senhor Presidente
Ex.mo Senhor Director
Ex.mo Senhor Professor
Ex.mo Senhor
Ex.ma Senhora D. X…
Senhor X…
Caro Senhor X…

A um amigo ou familiar:
. Caro, seguido ou não do nome próprio ou apelido

. Meu caro, seguido ou não do nome próprio ou apelido

. Caríssimo, seguido ou não do nome próprio ou apelido

. (Meu) querido amigo (colega, companheiro)
A fórmula que termina a mensagem, de amizade, simpatia ou cortesia formal.

A um superior, a alguém com uma relação circunstancial ou a um desconhecido:
. Respeitosos cumprimentos de, seguido de assinatura

. Respeitosamente, seguido de assinatura

. Os (meus) melhores cumprimentos, seguido de assinatura

. Com os melhores cumprimentos, seguido de assinatura

. Com as melhores saudações, seguido de assinatura

. Atenciosamente (muito comum na correspondência comercial)

. De V. Exa. Atentamente (muito comum na correspondência comercial)

. Subscrevemo-nos atenciosamente (muito comum na correspondência comercial)

A um amigo ou familiar:
. Teu/seu amigo dedicado

. Com a dedicação do amigo

. Um abraço do amigo

. Um abraço amigo

. Teu

O sobrescrito
Depois de escrita a carta, esta deve ser dobrada com as dimensões do sobrescrito que a transportará.

Este deve ser preenchido de acordo com as normas correntes:
o selo deve ser colocado no canto superior direito;
a morada é escrita a partir do centro para a direita, deixando cerca de 1 cm da margem;
o remetente deve ser escrito no canto superior esquerdo, salvo se o sobrescrito tiver o nome, morada, bem como o logótipo da empresa impresso, no caso de correspondência profissional.

O fax
O fax não substitui totalmente as cartas, servindo para envio de cópia de correspondência formal ou oficial, que se indicará na folha de rosto. Igualmente não se dão os parabéns ou se agradece por fax, nem se mandam convites.As suas mensagens devem ser sempre redigidas com clareza e serem muito breves, e, nunca se deverão confidenciais ou íntimas.

O correio electrónico
Por ser o meio de comunicação mais usado e mais rápido que a nova tecnologia digital permite, tem geralmente um tom menos formal que uma carta; mas este obedece também às regras daquela:
Indicação do assunto a que se refere a mensagem;
A fórmula que introduz a mensagem;
A mensagem, que se divide em:
Introdução;
Apresentação do assunto;
A sua conclusão.
A fórmula que termina a mensagem.
A assinatura digital

TELEFONE INSTRUMENTO DE IMAGEM

A comunicação telefónica é, muitas vezes, o primeiro contacto que se tem com uma empresa. A primeira impressão é duradoura e por isso se deve dar muita atenção ao modo como se atende o telefone.
Diz-se que a voz ao telefone deve ser tão atraente que apenas por ouvi-la desejemos conhecer quem fala. A voz, a entoação, a forma de atender o telefone revelam-nos mais do que parece sobre a pessoa que está por detrás do aparelho: a sua educação, o seu trato, a sua afabilidade, a sua eficiência...
Convém não esquecer que a voz não transmite apenas factos, mas também atitudes como cortesia, interesse e encorajamento, desinteresse, agres­sividade e insegurança.

Se queremos fazer fracassar uma empresa e afugentar possíveis clientes ou sócios e amigos, nada mais fácil que procurar uma telefonista ineficiente ou mal-educada!

Ø À telefonista não custa nada atender a chamada com um «Bons dias, Pereira & Companhia», em lugar de um «Está» mal humorado.
Ø Há muitas empresas que têm dois ou três números de telefone, mas uma só telefonista. Com demasiada frequência a telefonista diz-nos «um momento» e passa a atender outra chamada. Acontece esquecer-se de nós durante imenso tempo, sem ter a atenção de repetir amavelmente, de vez em quando, «um momento, por favor».
Ø E que dizer das telefo­nistas que dizem «vou ligar» e nos deixam eternamente à espera que a extensão atenda, sem se preocuparem em averiguar se estamos realmente em comunicação?
Ø Acontece, também, por vezes, a telefonista perguntar quem fala e depois dizer que a pessoa com quem queremos falar não está ou não pode atender porque está muito ocupado. Em primeiro lugar deveria dizer que a pessoa não pode atender ou que não está, e depois perguntar o nome, a empresa, a mensagem e o telefone.

Conceito de Gestão do Tempo

Gestão do Tempo é a arte de organizar a vida de forma a controlá-la e evitar perdas de tempo.
Gerir o tempo de forma eficaz implica identificar o que é mais importante, definir objectivos e estabelecer prioridades.
Uma boa gestão do tempo implica uma correcta organização pessoal e uma constante monitorização das tarefas e do tempo necessário a cada uma delas.
A falta de tempo é muitas vezes uma desculpa para esconder a indecisão e a falta de capacidade de reagir aos acontecimentos.
Perde-se tempo na vida porque não se tem consciência do que é verdadeiramente importante.
Muitas pessoas convencem-se que o segredo da felicidade está em conseguir mais tempo livre. No entanto, mais tempo livre não significa necessariamente mais felicidade pois tudo depende do que se faz com esse tempo.

Para gerir o tempo da melhor maneira é necessário identificar as prioridades de cada um
e depois é necessário avaliar essa lista de tarefas:
A) Importante e urgente – a realizar imediatamente
B) Importante e menos urgente – a realizar nos próximos dias
C) Menos importante mas urgente – a realizar nos próximos dias, sem ser necessário a pessoa estar no seu melhor
D) Menos importante e menos urgente – a realizar quando a pessoa achar melhor
E) Sem importância e sem urgência – se for necessário fazê-las deve-se delegar ou então verificar se o assunto não é para esquecer
Para a saúde física e mental convém não esquecer o exercício físico, que ajuda a libertar a adrenalina acumulada durante o dia, uma alimentação saudável e prevenir o stress, pois se a gestão do tempo for muito rígida e inflexível pode ocasionar stress.

Gestão do tempo

Gestao Do Tempo

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"Se não planear correctamente o caminho para chegar ao seu destino, nunca saberá quanto tempo precisa para o atingir!"

Novo Código do Trabalho

Novo Código do Trabalho entra hoje em vigor, introduzindo algumas alterações que promovem a adaptabilidade das empresas e penalizam a precariedade laboral.
O diploma resultante da revisão do Código do Trabalho deveria ter entrado em vigor a 1 de Janeiro, mas tal não aconteceu porque o Presidente da República, Cavaco Silva, pediu a fiscalização preventiva da norma relativa ao período.

Fases do ciclo de Recursos Humanos

Codigo do trabalho saiu hoje no Diario da Republica

Pois é, hoje dia 12 de Fevereiro de 2008 saiu no Diario da Republica, serie 1.ª, n.º30, sobre a aprovação do codigo do trabalho.

Consulta aqui:

http://dre.pt/pdf1sdip/2009/02/03000/0092601029.pdf

Precedencias Oficiais

Apesar de nao haver uma lista oficial de precedências, o Protocolo de estado tem-se regido pelo seguinte projecto de lista de precedências que, por isso, deve se apenas utilizado como um documentode consulta ate ser transformado num diploma publicado em Diario da Republica:
1) Presidente da República;

2) Presidente da Assembleia da República;

3) Primeiro-Ministro;

4) Presidente do Supremo Tribunal de Justiça e Presidente do Tribunal Constitucional;

5) Presidente do Supremo Tribunal Administrativo e Presidente do Tribunal de Contas;

6) Antigos Presidentes da República;

7) Ministros;

8) Presidente ou secretário-geral do maior partido da oposição;

9) Vice-presidentes da Assembleia da República e presidentes dos grupos parlamentares;

10) Procurador-Geral da República;

11) Chefe do Estado-Maior-General das Forças Armadas;

12) Provedor de Justiça;

13) Representantes da República para as Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira;

14) Presidentes das Assembleias Legislativas das Regiões Autónomas;

15) Presidentes dos Governos Regionais;

16) Presidentes ou secretários-gerais dos outros partidos com representação na Assembleia da República;

17) Antigos Presidentes da Assembleia da República e antigos Primeiros-Ministros;

18) Conselheiros de Estado;

19) Presidentes das comissões permanentes da Assembleia da República;

20) Secretários e subsecretários de Estado;

21) Chefes dos Estados-Maiores da Armada, do Exército e da Força Aérea;

22) Deputados à Assembleia da República;

23) Deputados ao Parlamento Europeu;

24) Almirantes da Armada e marechais;

25) Chefes da Casa Civil e Militar do Presidente da República;

26) Presidentes do Conselho Económico e Social, da Associação Nacional dos Municípios Portugueses e da Associação Nacional das Freguesias;

27) Governador do Banco de Portugal;

28) Chanceleres das Ordens Honoríficas Portuguesas;

29) Vice-presidente do Conselho Superior da Magistratura;
30) Juízes conselheiros do Tribunal Constitucional;

31) Juízes conselheiros do Supremo Tribunal de Justiça, do Supremo Tribunal Administrativo e do Tribunal de Contas;

32) Secretários e subsecretários regionais dos Governos das Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira;

33) Deputados às Assembleias Legislativas das Regiões Autónomas;

34) Comandante-geral da Guarda Nacional Republicana e director nacional da Polícia de Segurança Pública;

35) Secretários-gerais da Presidência da República, da Assembleia da República, da Presidência do Conselho de Ministros e do Ministério dos Negócios Estrangeiros;

36) Chefe do Protocolo do Estado;

37) Presidentes dos tribunais da relação e tribunais equiparados, presidentes do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas e do Conselho Coordenador dos Institutos Politécnicos, bastonários das ordens e presidentes das associações profissionais de direito público;

38) Presidentes da Academia Portuguesa da História e da Academia das Ciências de Lisboa, reitores das universidades e presidentes dos institutos politécnicos de direito público;

39) Membros dos conselhos das ordens honoríficas portuguesas;

40) Juízes desembargadores dos tribunais da relação e tribunais equiparados e procuradores-gerais-adjuntos, vice-reitores das universidades e vice-presidentes dos institutos politécnicos de direito público;

41) Presidentes das câmaras municipais;

42) Presidentes das assembleias municipais;

43) Governadores civis;

44) Chefes de gabinete do Presidente da República, do Presidente da Assembleia da República e do Primeiro-Ministro;

45) Presidentes, membros e secretários-gerais ou equivalente dos conselhos, conselhos nacionais, conselhos superiores, conselhos de fiscalização, comissões nacionais, altas autoridades, altos-comissários, entidades reguladoras, por ordem de antiguidade da respectiva instituição, directores-gerais e presidentes dos institutos públicos, pela ordem dos respectivos ministérios e dentro destes da respectiva lei orgânica, provedor da Misericórdia de Lisboa e presidente da Cruz Vermelha Portuguesa;

46) Almirantes e oficiais generais com funções de comando, conforme a respectiva hierarquia militar, comandantes operacionais e comandantes de zona militar, zona marítima e zona aérea, das Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira;

47) Directores do Instituto de Defesa Nacional e do Instituto de Estudos Superiores Militares, comandantes da Escola Naval, da Academia Militar e da Academia da Força Aérea, almirantes e oficiais generais de 3 e 2 estrelas;

48) Chefes de gabinete dos membros do Governo;

49) Subdirectores-gerais e directores regionais;

50) Juízes de comarca e procuradores da República;

51) Vereadores das câmaras municipais;

52) Assessores, consultores e adjuntos do Presidente da República, do Presidente da Assembleia da República e do Primeiro-Ministro;

53) Presidentes das juntas de freguesia;

54) Membros das assembleias municipais;

55) Presidentes das assembleias de freguesia e membros das juntas e das assembleias de freguesia;

56) Directores de serviço;

57) Chefes de divisão;

58) Assessores e adjuntos dos membros do Governo.

Esta ordem de precedências pode ser alterada e, em caso de duvida, a entidade a consultar é o Protocolo de Estado, no Ministéro dos Negócios Estrangeiros.
Existem, as chamadas precedências de cortesia que , não sendo obrigatorias, podem ser respeitadas consoante as circunstâncias e os locais onde decorrem as cerimonias.

Requisitos de uma boa imagem

1) Ser pontual;
2) Ser bem educado e positivo;
3) Demonstrar consideração pelos outros;
4) Vestir-se apropriadamente;
5) Falar e escrever bem;
6) Dizer "Obrigado", "Desculpe" e "Se faz favor"

1+2+3+4+5+6 = Boa Imagem

ACOLHIMENTO E ATENDIMENTO

O Público espera:

- que tenhamos poder para satisfazer a sua pretensão;

- que a satisfaçamos imedia­tamente;

- que usemos de considera­ção tratando-o como pes­soa, de preferência importante;

- que nos interessemos pelo seu problema de modo a empenharmo-nos nele.

O público pretende:

- encontrar por nosso intermédio o caminho mais curto para resolver o seu proble­ma;
- saber quem e como pode resolver de forma total o seu problema;

- receber não apenas uma res­posta simpática, mas uma solução eficaz e sem ambi­guidades;
- que o reconheçamos como a razão de ser do serviço que dirigimos;

- que o não façamos esperar escusadamente.

O Público exige:

- que o tratemos «nas palmi­nhas da mão», pois ele não é servido, é quem serve;

- que as formalidades se sim­plifiquem ao máximo;

- que não o façam perder tempo;que o atendamos com todas as atenções.

Quem acolhe tem que:

- saber calar-se até que emissor transmita a sua mensagem;

- estar disponível para acolher a mensagem sem a reduzir aos nossos preconceitos;
- não deformar a mensagem pelo modelo das nossa ideias;não se envolver nos estados emocionais do interlocutor.

Quem acolhe deve:

- pronunciar as palavras correcta e claramente;
- falar no tom, na entoação e no volume certo;
- concentrar-se na mensagem e levar os outros a fazê-lo;
- ser breve e conciso;
- mostrar-se interessado e sorrir;
- tratar correctamente o interlocutor e ser simpático;
- certificar-se de que está a ser entendido pelo interlocutor;
- acompanhar as palavras de gestos;
- falar olhando sempre para o interlocutor;

- falar de forma positiva e evitar a palavra não.

Salário mínimo para 2009 fixado nos 450 euros

O salário mínimo nacional para 2009 foi, fixado em Diário da República nos 450 euros, assumindo-se como objectivo de médio prazo o valor de 500 euros em 2011.
A Retribuição Mínima Mensal Garantida (RMMG) fixada dá cumprimento ao acordo tripartido assinado em Dezembro de 2006 na Concertação Social, que estipulou que o salário mínimo nacional seria fixado em 403 euros em 2007, 450 euros em 2009 e 500 euros em 2011.
O decreto-lei prevê a «promoção de iniciativas e medidas que possam apoiar sectores, regiões e empresas» onde se faça sentir algum «constrangimento significativo para a actividade económica e o emprego na sua globalidade» resultante do impacte da evolução desta RMMG.
O respeito pelo acordo esteve em causa durante as negociações na Concertação Social, com a Confederação da Indústria Portuguesa (CIP) contra este aumento, alegando que em 2006 «os pressupostos eram outros» e que hoje as empresas estão confrontadas com a crise financeira internacional e uma perspectiva de estagnação da economia portuguesa em 2009.
Esta posição do patronato foi, no entanto, contestada pelas centrais sindicais e pelo Governo.
De acordo com os dados do Governo, o salário mínimo atinge actualmente 4,5 por cento da população activa, estimada em mais de cinco milhões de pessoas.

Saídas profissionais para quem tira o curso de GRH:

O curso de Gestão de Recursos Humanos confere ao seu detentor preparação científica e técnica para desempenhar funções nas áreas de:

Gestão de Pessoal
Gestão de Relações Laborais
Assessoria de Administração
Consultadoria de Empresas
Auditoria Social / Empresarial
Gestão de Recrutamento e Selecção
Gestão de Carreiras
Gestão de Desempenho
Mediação de Conflitos Laborais
Gestão Estratégica / de Mudança
Formação Profissional
Avaliação de Desempenho
Gestão de PME.

A evolução das Gerações

GERAÇÃO X

􀁺A geração “Baby Boomer” — aproximadamente 60 milhões de representantes — irá começar a apresentar a reforma durante os próximos cinco anos.
􀁺 Este grupo inclui a maior parte dos executivos de topo, líderes e políticos, bem como a camada superior da administração na maioria das organizações.
􀁺 A ocupar o seu lugar no leme das organizações públicas e privadas ficarão os membros da “Geração X”.
􀁺 Os empregadores terão que acomodar o trabalho e mudança no estilo de vida em função das gerações jovens para poder reter talentos.

􀁺 A Geração X, está mais interessada em trabalhar com liberdade, flexibilidade e criatividade do que somente por dinheiro,
􀁺 Está também focada na recompensa menos tangíveis em longo prazo como oportunidade de posse do que em curto prazo como bónus em dinheiro.
􀁺 Como factores motivacionais eles deverão: desenvolver programas de incentivos que motivem a produtividade e bons comportamentos, promover um maior envolvimento nos processos de tomada de decisões, diminuir o tempo para recompensar talentos, procurar um balanço entre estilo de vida e de trabalho para controlar a sua criatividade, proporcionar formação adequada e reforçar a relação entre gestores e colaboradores.

GERAÇÃO Y

􀁺 Estes são os jovens em idade escolar – os mais velhos dos quais estão agora a sair das escolas superiores. A próxima geração de “Heróis” varia entre idades dos 15-30 e está agora a entrar na vida activa.
􀁺 Eles possuem um conjunto de experiências de infância diferentes dos “Boomers” e da “Geração X” enquanto crianças. Eles foram os bebés especiais (“Bebé a bordo”) e cresceram com vidas completamente programadas.
􀁺 Como consequência do movimento de auto-estima dos anos 90 introduzido nos currículos escolares, estão habituados a feedback frequente e construtivo e a receber prémios pelo 19º lugar.
􀁺 São tecnologicamente superiores às gerações mais antigas, incluindo os da “Geração X”. Devido à informação a pedido a que têm a acesso, muitos têm uma visão global do mundo e valorizam culturas, experiência e ambientes diversos. Tendem a aceitar as diferenças e a julgar as pessoas pela qualidade do seu trabalho e não pelas suas características.
􀁺 Quando entram na vida activa, eles trazem entusiasmo juntamente com um sentimento de posse.

􀁺 Muitos esperam um plano de carreira, supervisão por parte da chefia e reconhecimento positivo regular.
􀁺 Tendem a ter consciência social e desejam trabalhar por objectivos de importância.
􀁺 O desafio desta geração é que eles dependem de estímulos externos e orientação vinda de cima.
􀁺 Tendem a carecer dos atributos de auto-confiança dos membros da “Geração X”, o que cria outro conflito geracional.
􀁺 Muitos têm uma capacidade interna reduzida para lidar com críticas e têm dificuldade em processar os fracassos.
􀁺 Ao entrar num local de trabalho esforçado e competitivo 24 horas por dia com supervisão mínima e onde aprender enquanto se trabalha é a norma, vão sentir dificuldades em ambientes sem orientação ou formação estruturada.
􀁺 Embora sejam tecnicamente sofisticados, tendem a não possuir algumas das ferramentas de auto-consciência interpessoal que os ajudam a ser produtivos num ambiente não estruturado, multidisciplinar e agitado.

Gestão de Desempenho, o que é e para que serve?

􀁺 Consiste no alinhar dos objectivos individuais com os objectivos da organização, com o estabelecimento de uma plano de acção para o colaborador seguir;
􀁺 Acompanhar, medindo regularmente o desempenho de uma forma formal ou informal com o intuito de corrigir eventuais desvios e assegurar o sucesso do desempenho.
􀁺 Visa essencialmente optimizar o contributo do individuo para os resultados do negócio, em função de critérios acordados anteriormente e conhecidos por ele.

􀁺 processos que expressam uma ideia comum a atingir e do desenvolvimento de competências necessárias para que tal realização seja atingida no curto e médio prazo.
􀁺 Exige uma cultura organizacional onde os indivíduos e os grupos assumam as suas responsabilidades pela melhoria contínua dos negócios e actividades e pelas suas próprias competências, habilidades e contribuições.
􀁺 O seu papel é apoiar a realização da estratégia, através da especificação em detalhe da visão, missão, metas e objectivos aos diversos níveis da pirâmide hierárquica e dos postos de trabalho.

Saits que aconselho sobre RH:

Codigo do trabalho:

http://www.mtss.gov.pt/docs/Cod_Trabalho.pdf

Revistas online:

http://www.rhmais.pt/

http://www.rhmagazine.publ.pt/

http://www.rhonline.pt/

http://www.rhportal.com.br

http://www.rhturismo.net/

Empregos:

http://empregos.online.pt/

http://www.centro-emprego.com/

http://www.bep.gov.pt/

Outros:
http://protocolopt.blogspot.com/

http://seghig.blogspot.com/

http://www.human.pt/

http://www.stepstone.pt

http://www.apg.pt/

Avaliação de Desempenho 360°

Para quê avaliar o desempenho?

A avaliação do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do trabalhador, com vista a melhorá-lo e de forma a obterem-se os melhores resultados da organização. Para satisfazer esta necessidade procura-se atingir os seguintes objectivos:

- Harmonizar os objectivos individuais dos trabalhadores com os objectivos da organização;

- Facilitar o diálogo entre os trabalhadores (notados) e os superiores hierárquicos (notadores);

- Promover a motivação dos trabalhadores; - Promover a confiança entre notadores e notados;

- Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos trabalhadores;

- Identificar necessidades de formação e avaliar a sua eficácia;

- Promover o auto-aperfeiçoamento;

- Dar oportunidade aos trabalhadores de conhecerem o que os superiores hierárquicos esperam e pensam do seu desempenho através de feedback contínuo;

- Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar os objectivos e a razão das suas exigências;

- Contribuir para a determinação da promoção e progressão nas carreiras;

- Validar o recrutamento e a selecção de pessoal;

- Identificar necessidades de recrutamento de pessoal;

- Melhorar a adequação da distribuição dos recursos humanos (mobilidade);

- Proporcionar indicadores para a gestão. Em resumo, uma correcta aplicação da avaliação do desempenho, permitindo um melhor conhecimento de todo o contexto de trabalho e as motivações dos trabalhadores, poderá levar a uma maior produtividade dos mesmos, auxiliar nas decisões de organização e gestão de pessoal e identificar potenciais candidatos a funções de maior responsabilidade.

É também necessário ter em consideração que a avaliação do desempenho é um processo distinto do regime disciplinar e não deve ser confundido com este. Na avaliação do desempenho não se trata de punir infracções disciplinares e violação de deveres, mas sim de saber se o desempenho satisfaz ou não as necessidades do serviço ou entidade e se atinge os objectivos e resultados esperados e de tentar melhorá-lo.